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Überblick rundum: Digitalisierung im B2B-Vertrieb – 6 Impulse für strategische Entscheidungen

Überblick rundum: Digitalisierung im B2B-Vertrieb

Sie wollen einen Berg besteigen. Laufen Sie jetzt einfach los? Nein! Erst einmal müssen Sie überlegen, welchen Berg Sie erklimmen wollen. Abhängig von den Anforderungen, Ihren Wünschen und Ihren persönlichen Ressourcen wählen Sie einen Berg aus, legen die groben Rahmenbedingungen fest und bereiten sich darauf vor.

Was so selbstverständlich klingt, findet in der Praxis beim Thema „Digitalisierung im Vertrieb“ kaum Beachtung. Obgleich der Einsatz von neuen Technologien im Vertriebsbereich schon in den 1970er begann und mit der New Economy Blase bereits reichlich Erfahrungen vorliegen (sollten), ist es erstaunlich, wie viele Unternehmen einfach loslaufen – ganz ohne Plan. Der Wunsch, mit dabei zu sein – getrieben von Medien und Studien – führt dazu, dass viele Unternehmen die Grundlagen des Marketings außer Acht lassen. Technik über Marketing. Dinge werden einfach gemacht ohne die Auswirkungen zu betrachten. Nur punktuell.

Ziel neuer Techniken im Vertrieb sollte sein, über mehr Kundennutzen die Erträge zu erhöhen und/oder interne Abläufe effizienter zu gestalten und somit die Produktivität zu steigern und Kosten zu senken.

„Strategie – Planung – Umsetzung“. Die gesamte Betrachtung der „Digitalisierung im B2B-Vertrieb“  stellt sicher, dass Sie nicht alles dem Zufall überlassen, sondern zu den Ergebnissen kommen, die Sie wünschen: Umsatzsteigerung und Kostensenkung.

Im aktuellen Blog erhalten Sie sechs Impulse für die Entwicklung einer digitalen Vertriebsstrategie, im nachfolgenden Blog sechs Impulse für die systematische operative Planung und Umsetzung der digitalen Vertriebsstrategie in Ihrem Unternehmen.

Viel Spaß beim Lesen.

6 Impulse für strategische Entscheidungen

  1. Ausgangssituation bekannt? Veränderungen bedingen eine klare Sicht!

    So logisch es klingt, so selten ist es anzutreffen: der versierte Blick auf den Vertriebsbereich. Wenn es im Tagesgeschäft hektisch wird, fokussiert man sich auf die Bereiche des Vertriebs, die gerade „brennen“. Ganz schön fahrlässig lediglich mit nur wenigen Tropfen zu löschen und nicht die Brandursachen zu bekämpfen. Bei der Einführung neuer digitaler Technologien kann das brandteuer werden: Social-Media-Kanäle eröffnen, ohne das Personal für die kontinuierliche Pflege bereitzustellen, Produkte über zusätzliche Plattformen preisgünstiger vermarkten, ohne die Auswirkung auf den Preis des direkten Vertrieb zu berücksichtigen. Die Liste der Fehler ist lang. Zusätzlich wirken sich neue Technologien im Vertrieb oft auf andere Bereiche aus. Das bedingt einen Überblick über das aktuelle Vertriebskonzept inklusive der Schnittstellen innerhalb des Vertriebes und zu anderen Bereichen – eine Standortbestimmung.  Der Sales Excellence Ansatz betrachtet alle Bereiche: Vertriebsstrategie, Vertriebsmanagement, Kundenbeziehungsmanagement und das Informationsmanagement. Quantitative und qualitative Bewertungskriterien, intern und auch in Teilen von Kunden sowie extern bewertet, bieten eine klare Sicht auf die Realität, schaffen die Möglichkeit, die Basis für die Einführung von neuen technologischen Dimensionen zu legen und bieten Chancen über regelmäßige Bewertungen, die Entwicklung der Excellence im Vertrieb zu messen und Erfolge darzustellen. Durch eine klare Sicht auf die aktuelle Situation kann der Einsatz von technologischen Neuerungen im Sinne von Machbarkeit und deren Voraussetzung bewertet werden.

  2. Individualisierung  – auf die richtige Dosierung kommt es an

    „Mass Customization“ und „Segment of One“  sind die Trends der Zeit. Neue Technologien sollen die Erstellung von individualisierten Angeboten unterstützen. Folgt man aktuellen Studien, erscheint es noch ein weiter Weg für viele Unternehmen. Notwendig für die Individualisierung ist das Wissen um den Kundenbedarf. Sehr viele Unternehmen handeln jedoch immer noch nach dem Gießkannenprinzip:  alle Kunden werden gleich behandelt, ungeachtet der Strategie, Bedeutung der Kunden und deren Wert. Es gilt Kundengruppen zu bilden – nach traditionellen, bedürfnisorientierten sowie auch Kriterien bezogen auf deren digitalen Affinität. Auf der Ebene der Mitglieder von Einkaufteams sind Personas zu bilden und der Persona-spezifische Bedarf abzuleiten. Neue Strategien müssen über die traditionellen wie Qualitäts- und Kostenführerschaft hinausgehen, z.B. die Informationsführerschaft, Individualitätsführerschaft oder auch Sortimentsführer. Bei aller Kundenorientierung ist Kundenpriorisierung aus Effizienzgründen zu berücksichtigen. Ökonomische Kriterien entscheiden, welche kundenorientierten Prozesse digital, welche analog (durch Menschen) und welche hybrid abgewickelt werden. Im B2B-Vertrieb wird Individualisierung häufig schon gelebt – alleine aus Gründen der Komplexität der Produkte/Dienstleistungen und der damit zusammenhängenden Erwartungen der Kunden, eine individuelle Betreuung in Form von Vertriebsmitarbeitern zu erhalten. Diese Individualisierung gilt es zu steigern – entsprechend dem Bedarf und unter Berücksichtigung der Kundenwertigkeit.

  3. Wettbewerbsvorteile erzielen – Schulterschluss zwischen Marketing und Vertrieb

    Auch wenn es technisch orientierten  B2B-Unternehmen  nicht bewusst ist – der Vertrieb ist oder kann zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil werden, online und offline. Der Vertrieb kann den Kundennutzen (Wertangebot) erhöhen: er ist durch die individuelle Betreuung ein USP, eine gut funktionierende Vertriebsorganisation ist vom Wettbewerb nicht so einfach imitierbar und der Vertrieb stellt aufgrund seiner direkten Schnittstelle zum Kunden ein Imagefaktor dar – er ist Markenträger. Wie können neue Technologien dies verstärkend unterstützen? Erkenntnisse über den Kundenbedarf tragen zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle für innovative Interaktion mit Kunden bei, z.B. die Entwicklung oder Teilnahme an B2B-Marktplätzen oder der Möglichkeit für Kunden, ihre Geschäfte zukünftig komplett über das Internet abzuwickeln.  Für den Marketingbereich gilt es, die traditionellen Instrumente mit relevanten Elementen der Digitalisierung zu ergänzen: Webseite, Bannerwerbung, Video, Virtual Reality und somit den Vertrieb in seinen Aktivitäten zu stärken und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Content, nicht im Sinne von Werbung, sondern im Sinne von wertvollen Inhalten für Kunden, z.B. die Darstellung von Best Practice-Beispielen oder neueste Entwicklungen. Über Content zeigen Sie Ihren Kunden Ihre Kompetenzen – Sie spielen wie beim Billard über Bande oder das „Pull“-Prinzip. Der Vertrieb ist ein „Content“-Kanal, da er regelmäßig seine und damit stellvertretend die Kompetenz des Unternehmens gegenüber dem Kunden unter Beweis stellt – in der Praxis gerne übersehen.  Für einen einheitlichen Auftritt gegenüber dem Kunden bedarf es einer engen Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb – die Kompetenzen beider Bereiche müssen gebündelt und an allen Kundenkontaktpunkten im Sinne einer einheitlichen Markenbildung transportiert werden.

  4. Customer Relationship (CRM) – Der Mensch steht im Mittelpunkt

    Die Kundenbeziehungsstrategie ist ein wesentlicher Teil der Digitalisierung. Wohlgemerkt – wir sprechen nicht von einem System, sondern von einer Philosophie. Der Hype um CRM-Systeme und deren problematischen Erfahrungen hat gezeigt, dass nicht Systeme oder Algorithmen Beziehungen managen, sondern Menschen. Kundenbeziehungen aufzubauen und Bindungen zu erstellen, sind vielschichtig: Kunden fühlen sich über die Qualität der Leistung gebunden, über Value Added Services, über Verträge und/oder Vertriebsmitarbeiter. Zusätzlich bieten sich im digitalen Zeitalter neue Möglichkeiten der Kundenbindung, z.B. über Kontaktaufnahme im Web, FAQs im Internet oder sogar Kundenforen, auf denen sich Kunden und Interessenten austauschen können. Die Vielfalt ist groß: Finden Sie die Elemente heraus,  die  Ihre Kunden begeistern. Nicht alle Kunden haben dieselben Ansprüche an die Kundenbeziehung. Sie sind abhängig von der Art des B2B-Geschäftes, bei Produkt- und Projektgeschäften existieren unterschiedliche Möglichkeiten zur Digitalisierung entlang des Kaufprozesses. Um eine Total Customer Experience zu schaffen, muss man das Kaufverhalten der Kundengruppen – ihre spezifische Customer Journey – kennen, kundenbezogene Daten (online und offline) abteilungsübergreifend managen und in allen Abteilungen mit Kundenkontakt zusammenarbeiten. Der Kunde möchte eine auf ihn zugeschnittene Beratung.

  5. Omnichannel – alles für alle?

    Der Einfluss der Digitalisierung zeigte sich in der Vergangenheit insbesondere an den Vertriebskanälen. Beispiele sind im Konsumgütermarkt zu finden: Zalando, Immobilienvertrieb und natürlich amazon. Amazon nutzt jetzt auch die bestehenden Ressourcen für Kunden aus dem B2B-Bereich. Bei der Wahl der Vertriebskanäle sind die Kundenbedürfnisse und Trends im kundengruppenspezifischen Kaufverhalten der Ausgangspunkt, nicht Medien und Technik. Digitalisierung schafft vielfältige  Möglichkeiten. Multinationale Kunden und das hybride Kaufverhalten bedingen den Mehrkanalvertrieb – online und offline. Sowohl als auch – nicht entweder oder. Hilfreiches zu der Auswahl der Kanäle finden Sie unter (Omnichannel – link). Der Vertrieb muss verstehen, dass er lediglich ein Teil in der Supply Chain Kette ist. Auch muss der Vertrieb sich auf Veränderungen im Kaufverhalten  sowie auch zunehmendes E-Procurement einstellen und diese Veränderungen organisieren. Digitale Vertriebskanäle stellen Herausforderungen und gleichzeitig auch Chancen für die Preisgestaltung dar – bis hin zu individuellen Online-Preisangeboten. Jedoch ist der Preis nicht alles – der Preis lässt auch Raum für die Positionierung von differenzierenden Mehrwerten und für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen im Internet.

  6. Big Data – Entscheider benötigen Smart Data

    Alle Welt spricht von Big Data. Schon seit mehr als 10 Jahren. Und jetzt? Nun sind sie da, die Daten. Industrie 4.0, Social Media, IoT, Wearables sei Dank. Aber – fragen Sie mal in mittelständischen Unternehmen nach Vertriebsdaten. Umsatzentwicklung je Unternehmen oder Umsatzentwicklung je Produkt und Unternehmen sind oft noch vorhanden, bei der Nachfrage nach Deckungsbeiträgen wird das Eis schon dünner, bei Angebotserfolgsquoten inklusive der Begründung für gewonnene und verlorene Aufträge noch dünner und spätestens bei der Frage nach der Entwicklung von Reklamationen und deren Schwere je Kunde ist das Eis durchbrochen. Die Datenaufbereitung ist die größte Herausforderung für Unternehmen. Kundendaten intern und extern, Billing-Daten und Daten sozialer Netzwerke abteilungsübergreifend und – intern, die in verschiedenen Datensilos und in verschiedenen Formaten sowie bestenfalls auch noch in unterschiedlichen Systemen abgelegt sind, sind die Regel. Für strategische Grundsatzentscheidungen und auch im operativen Tagesgeschäft wird ein einheitlicher Datenblick auf den Kunden erforderlich. Big Data helfen dabei nicht weiter, „Smart Data“ werden benötigt: wenige, aussagekräftige Erkenntnisse, visualisiert über interaktive Dashboards, mit denen Aktivitäten und Budgets in Echtzeit geplant und im Rahmen eines Performance Marketings effizient gesteuert werden können.
    Die Daten sind mit (E-)CRM-Systemen zu verzahnen, inkompatible Systeme und Software-Lösungen (aus verschiedenen IT Zeitaltern) aus dem Weg zu räumen. Entscheider müssen damit leben, dass aufgrund der Vielzahl der Datenquellen und der Volumina die Ergebnisse mit Wahrscheinlichkeiten behaftet sind – ein Schwarz-Weiß gibt es nicht mehr.

Nicht die Technologie entscheidet, sondern wer sie wie mit welcher Zielsetzung für welche Leistung in welcher Zielgruppe verwendet. Erfolgreiche Unternehmen (wie Apple, Google, IBM oder Microsoft  und auch Hidden Champions) verdanken ihren nachhaltigen Erfolg nicht primär neuen Technologien, sondern der Fähigkeit, diese zur Schaffung von Kundennutzen in Geschäftsbeziehungen und überlegenen Leistungsversprechen im Wettbewerb systematisch einzusetzen. Dies bedingt ein Bewusstsein über den Status Quo im Vertrieb, eine Übersicht über die Optionen der Digitalisierung, der intern zur Verfügung stehenden Möglichkeiten und last but not least den Kundenbedarf.
Bringen Sie diese Elemente zusammen, werten diese systematisch aus und treffen dann Ihre Grundsatzentscheidung. Das führt zu einer erhöhten Erfolgswahrscheinlichkeit.
Legen Sie los – frei nach dem afrikanischen Sprichwort „Schnelles Laufen ist keine Gewähr dafür, dass  man das Ziel erreicht“.  Aber eben wohl überlegt.

Herzlichst,

Ihr Thomas Kaleja

 

Foto: © istockphoto / Roman_Mikhailov