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Train hard – take chances: 6 Impulse zu Prozessoptimierung im B2B-Vertrieb

Prozessoptimierung KeTu. Foto: iStock

Es sieht so einfach aus: der Reifenwechsel in der Formel  1; der Kombinationsfußball, der über 6 Stationen zum Tor führt oder der Hürden-Sprinter, der punktgenau vor jedem Hindernis abspringt. Was so leicht anmutet, bedingt jahrelanges Training von Muskeln, Kondition und Konzentration – und Prozessabläufen. Fehler beim Reifenwechsel führen zu Zeitverlusten, im Fußball zu Ballverlusten, beim Absprung zu Strafpunkten.

Fehler an den Kunden-Kontaktpunkten (Touchpoints) können zu Auftragsverlusten führen, unternehmensinterne Abstimmungsprobleme zu erhöhten Zeitaufwendungen – Zeit, die die Kunden nicht haben. Obwohl bekannt, „wehren“ sich noch viele Unternehmen gegen ein prozessuales Vorgehen im Vertrieb. Die Black Box im Vertrieb wird nicht angerührt – Ineffizienzen in Kauf genommen, Chancen liegen gelassen.

In Zeiten der Kundenbegeisterung im Customer Experience Management erhalten Sie in diesem Blog 6 Impulse zum Thema „Prozessoptimierungen im Vertrieb“:

  1. Customer Experience Management erfordert Bewusstsein für Prozessdenken!
    Die Idee, alle Ansprechpartner eines Buying Centers auf ihrer individuellen Customer Journey für sich einzunehmen (siehe auch Blog „Customer Journey“), führt in den meisten Unternehmen zur Zustimmung der Mitarbeiter. Das Kopfnicken hört dann auf, wenn den Mitarbeitern im  Vertrieb, Marketing, Service sowie den mit den Kunden im Kontakt stehenden Abteilungen bewusst wird, welche Auswirkungen folgen. Will ein Unternehmen die Ansprechpartner eines Buying Centers kontinuierlich begeistern, muss es nicht nur die Prozesse der Kunden verstehen, sondern auch ihre eigenen Vertriebsprozesse und das Handeln systematisch darauf ausrichten. Prozesse sind nicht gleichzusetzen mit Prozessbeschreibungen aus dem ISO 9000f-Handbuch – diese existieren im Regelfall auf dem Papier, werden jedoch nicht gelebt. Gemeint sind die „echten“ Vertriebsaktivitäten, die in vielen B2B-Unternehmen derzeit noch in einer „Black Box“ verpackt sind.
  2. Organisierte Einkaufsprozesse im B2B-Bereich treffen auf Flaschenhals im Vertrieb!
    Gerade im B2B-Bereich sind die Einkaufsprozesse häufig sehr gut organisiert, sodass die entsprechenden Verkaufsprozesse darauf abgestimmt werden können. Gemäß des B2B Buyer’s Survey Report (Demand Gen ® Report) besitzen 59% der befragten Unternehmen formale Einkaufsgruppen, deren Mitgliederzahl stetig wächst. Jedes Mitglied der Einkaufsgemeinschaft legt seine eigene Customer Journey zurück, die es zu verfolgen gilt (siehe auch Blog „Einkaufstrends“). Zum Zeitpunkt der Kontaktaufnahme mit dem Anbieter wünscht jedes Mitglied seine maßgeschneiderte Antwort – und zwar sofort. Zeit ist eine erfolgskritische Komponente für Kunden geworden. Sind Ihre Prozesse darauf abgestimmt? In der Realität haben sich die Verkaufsaktivitäten im Laufe der Zeit bei der Vertriebsmannschaft herausgebildet, sind organisch gewachsen. In vielen Unternehmen dominiert der Vertriebsinnendienst: Die Abläufe werden aus Sicht des Verkaufs optimiert, nicht aber aus der Sicht des Kunden. Die Folge: Kunden erleben sie als ineffizient. Zusätzlich schützt der Vertriebsaußendienst seine Kunden, lässt keinen anderen Mitarbeiter den Kundenkontakt zu und wird somit zum Flaschenhals. Kundenorientierung geht heute anders!
  3. Prozessdenken fördert abteilungsübergreifende Zusammenarbeit
    Viele Unternehmen, die in eine Prozessoptimierung im Vertrieb investieren, werden von ihrem Wunschdenken auf den Boden der Tatsachen zurückgebracht: von der Annahme „der macht das dann“ geht es in Richtung „wer sollte eigentlich was wann machen“? Insbesondere im B2B-Bereich stehen unterschiedliche Abteilungen entlang des Vertriebsprozesses im Kundenkontakt: etwa der Vertriebsinnendienst, Key Account Management, Marketing, Service oder das Qualitätsmanagement. Probleme entstehen an den Schnittstellen, weil Verantwortungen nicht eindeutig zugeordnet, die angedachten Rollen nicht gelebt, wichtige Aktivitäten nicht wahrgenommen werden und der Informationsfluss nicht optimal verläuft. Transparente Vertriebsprozesse führen zu Transparenz in den Rollenverteilungen zwischen den Abteilungen und verbessern deren Kommunikation. Die für die Kundenbegeisterung relevanten Aktivitäten können festgelegt werden. Ein Verständnis für die Aufgaben der „anderen“ Abteilungen entsteht und wächst. Der Vertrieb kann entsprechend den Anforderungen der Kunden die unternehmensinternen Abteilungen „orchestrieren“ – effizient und effektiv für das eigene Unternehmen und für den Kunden.
  4. Struktur, Organisation und IT – abgeleitet aus den Prozessen
    Sind die Vertriebsprozesse genau festgehalten, können hieraus die Aufgabenteilung, die relevanten Funktionen, die Organisationsstruktur und auch die benötigten Kapazitäten abgeleitet werden – vertriebsübergreifend. Sind die relevanten Aktivitäten in  jedem Prozessschritt beschrieben, können die für deren Durchführung benötigten Tools bestimmt werden wie Checklisten, Fragebögen, Templates. Der Zeiteinsatz wird optimiert, die Qualität der Kundenkontakte erhöht. Relevante  Kompetenzprofile können erstellt und im Personalwesen genutzt werden. Anhand beschriebener Vertriebsprozesse richten sich  IT-Systeme auf die Unterstützung der Aktivitäten aus. Diese folgen dann kundenorientierten Prozessen und Vertriebsprozesse werden nicht – wie in der Vergangenheit häufig falsch gemacht – den IT-Systemen angepasst. Unternehmen reduzieren die Kosten und bedienen Kunden schneller – Basis für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen!
  5. KPIs an den relevanten Touchpoints – Führungsinstrument und mehr
    Mit erfolgsrelevanten Key Performance Indicators (KPIs) an den Moment of Truth-Touchpoints erhalten Führungskräfte frühzeitig Hinweise zu Fehlentwicklungen und können gegensteuern. Ein Benchmarking macht individuelle Unterschiede im Qualitätsniveau der Aktivitäten sichtbar, sodass ein Erfahrungsaustausch zwischen den Mitarbeitern oder ein individuelles Coaching initiiert werden kann. Weiterhin unterstützen KPIs die Vertriebsmitarbeiter, ihre Ziele zu erreichen: Aktivitäten sind Ergebnissen vorgelagert. Werden die Aktivitäten-KPIs eingehalten, z.B. Anzahl Angebot zu Aufträgen zu erreichen, so ist die Chance für die Zielerreichung hoch. KPIs schaffen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Akzeptanz für die Kennzahlen entsteht, wenn die Mitarbeiter ihren eigenen Nutzen erkennen. Werden KPIs als reines Controlling-Instrument für das Management eingeführt, ist dies ein Show-Stopper!
  6. Die letzte Meile zur Kundenbegeisterung – Kreativität ist doch gefragt!
    Laut World Class Sales Practices Report (2017) hängt der Vertriebserfolg im B2B-Bereich entscheidend davon ab, inwieweit mit den Entscheidungsträgern eine möglichst lebenslange, emotional geprägte Beziehung mit hohem Vertrauensfaktor aufgebaut wird. Wichtig ist eine aus den Vertriebsprozessen abgeleitete, kundenzentrierte Verkaufsorganisation unter Einbindung aller im Kundenkontakt stehenden Abteilungen, die Lösungen und Mehrwerte für den Käufer anbieten. Prozesse haben ihre Grenzen: Die Digitalisierung verändert die Einkaufsprozesse im B2B-Bereich kontinuierlich – die Geschwindigkeit ist abhängig von der Branche und den Teilnehmern des Buying Centers. Die Vertriebsprozesse mit ihren Touchpoints und die daraus abgeleitete Verkaufsorganisation wandeln sich stetig. Digitale Touchpoints können den individuellen Bedarf der Mitglieder eines Buying Centers bis zu einem gewissen Grad bedienen. Die letzte Meile zur Kundenbegeisterung wird im B2B-Bereich wahrscheinlich auch in Zukunft noch der Mensch verantworten müssen/dürfen.

Der Kreativität des Außendienstes sind keine Grenzen gesetzt! Die Schaffung von Kundenbegeisterung ist ein systematisches und koordiniertes Vorgehen, das vertriebsübergreifend zu organisieren ist. Das funktioniert nur, wenn Sie entlang der Customer Journey die entsprechenden Vertriebsprozesse transparent aufsetzen, jeden Prozessschritt nachvollziehbar, mit Verantwortlichkeiten und KPIs hinterlegt gestalten. Einerseits muss sich der Vertrieb als ein Teil der gesamten Supply Chain des Unternehmens begreifen, andererseits müssen sich alle im Kundenkontakt stehenden Bereiche als Teil des Vertriebes verstehen und sich aktiv in dem  Vertriebsprozess einbringen.
Kontinuierliche Verbesserungen bedingen wie im Sport: Training, Training, Training!

Herzlichst,

Ihr Thomas Kaleja