Die Aussichten in der Wirtschaft sind eingetrübt. Erste Unternehmen kündigen Kurzarbeit an. Randvolle Auftragsbücher scheinen in einigen Branchen vorbei. Was tun? Vogel Strauß spielen? Oder die eigenen Verkaufs- und Marketingaktivitäten steigern? Ein Strauß kann auch laufen! Ziemlich schnell sogar.

Ist es ein Unternehmen gewohnt, dass Aufträge von selbst eingehen, treten Verkaufsaktivitäten in den Hintergrund. Möglichst schnell möglichst viele Aufträge abarbeiten, steht dann im Vordergrund – passiver Vertrieb. Bleiben die Aufträge aus, kommt operative Hektik oder Starre auf. In diesem Blog gebe ich Ihnen sechs Impulse, wie Sie im B2B-Vertrieb eine erhöhte Vertriebsaktivität erreichen können – systematisch und zielgerichtet.

Auswahl der Zielkunden – Begrenzte Ressourcen bedingen Fokussierung

Eine Anfrage geht im Unternehmen ein. Die Bewertung der Anfrage hat oft Priorität, die des anfragenden Kunden spielt, wenn überhaupt, eine Nebenrolle. Anders bei der Vertriebsaktivität! Ziellosigkeit führt dort zu Verschwendung. Welche Kunden sollen für das Unternehmen gewonnen werden? Wer von ihnen hat Bedarf für bestehende Produkte und Dienstleistungen? Ausgangspunkt bei Bestandskunden, ehemaligen Kunden und Neukunden sind die „low hanging fruits“. Allen voran die Bestandskunden, die hinsichtlich Cross- oder Up-Sell-Potenzialen geprüft werden könnten. Manchmal reicht es schon, Bestandskunden aktiv zu kontaktieren und ihren Bedarf in anderen Bereichen abzufragen. Dies wird häufig vergessen – genauso wie ehemalige Kunden, die reaktiviert werden können, im Hinblick auf die Werthaltigkeit für das Unternehmen. Zu guter Letzt: Neukunden. In welchen Branchen könnte für das bestehende Wertangebot ein Bedarf bestehen. Welche Kundensegmente sind für uns werthaltig? Begrenzte Ressourcen (Mitarbeiter und finanzielle Mittel) setzen eine Auswahl und Priorisierung von Kunden voraus. „Wir wollen alle Kunden bedienen, die einen Bedarf haben!“ ist ein frommer Wunsch, jedoch oft nicht realisierbar.

 

Aktiver Vertrieb des bestehenden Wertangebotes  – Zielgruppenspezifischer Nutzen als Basis

Unternehmen, die den Fokus auf die Abarbeitung von eingehenden Anfragen legen (müssen), machen sich weniger Gedanken über den Mehrwert, den sie ihren Kunden bieten. Produktbegleitend werden den Kunden Services und Dienstleistungen angeboten nach dem Motto „Wenn der Kunde danach fragt, dann machen wir das für ihn.“ Funktioniert im aktiven Vertrieb nicht! Ein potenzieller Kunde will nicht erst nach dem Wertangebot fragen, sondern dieses auf einen Blick erkennen, seinen Nutzen und Mehrwerte sofort erfassen. Eine zielgruppengenaue Nutzenargumentation ist gefragt. „Qualität“, „Service“ und „Liefertreue“ reichen als Buzzwords nicht aus. Das sagen/schreiben alle Mitbewerber. Die für den Verkauf verantwortlichen Personen brauchen aus Sicht des Kunden belegbare Argumentationen. Was bedeutet beispielsweise „Qualität der Produkte und Dienstleistungen“ oder die des Vertriebes? Wie schnell werden Angebote erstellt? Wie zuverlässig ist die Auftragsabwicklung? Weckt die Marke Emotionen? Sinnvoll, sich über seine Stärken, auch im Vergleich zum Wettbewerb, bewusstzuwerden. Das Wertangebot formulieren und auf allen Kanälen kommunizieren.Die im Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter – Vertrieb, Service, Technik – in der Anwendung der Argumentationsketten schulen.

 

Bestehende Märkte gesättigt? Neue Märkte bieten Chancen!

Sind Unternehmen in Nischenmärkten aktiv, ist eine Durchdringung der bestehenden Märkte oft nicht mehr möglich. Der Markt ist gesättigt, alle Anbieter von Marktschwankungen betroffen. Welche Möglichkeiten bestehen? Option 1: Verdrängung der Wettbewerber. Schon in konjunkturell guten Zeiten schwierig, ist das in Zeiten schwächelnder Nachfrage, wenn überhaupt, lediglich über den Preis machbar. Eine strategische Frage, die es auf Unternehmensebene zu beantworten gilt. Option 2: Neue Märkte erschließen. In welchen Märkten besteht Bedarf für meine Dienstleistungen / Produkte? Wie muss ich diese an den konkreten Bedarf dieser Märkte anpassen? Habe ich Kernkompetenzen für die Anpassung? Was ist mit ihrer Positionierung? Wie sieht das Wettbewerbsverhalten in diesen Märkten aus? Eine Chance für Unternehmen, ihre Kernkompetenzen auf andere Märkte zu übertragen. Chancen, die auf Geschäftsmodellebene herausgearbeitet und mittels agiler Methoden wie Design Thinking im Markt geprüft werden sollten.

 

Lead Management – Push und Pull in die Balance gebracht

In vielen Branchen verändert sich das Kundenverhalten. Interessenten recherchieren zunächst selbstständig nach Lösungen / Angeboten, die ihren Bedarf decken, bevor sie den Kontakt zu den Anbietern suchen. Bedeutet das, dass Anbieter aktiv potenzielle Kunden nicht mehr telefonisch kontaktieren sollten? Nein! Operative Verkaufshektik ist ebenso wenig zielführend wie sich auf allen möglichen Plattformen einzuschreiben und auf Leads zu hoffen. Ein strukturiertes Lead Management ist angesagt. Ausgangspunkt: Die Customer Journey des Kunden. Auf Basis von bestehenden Erfahrungen, ergänzt über Kundenbefragungen oder Expertengespräche, die Kundenreise eines jeden Kundensegments erarbeiten, die relevanten Vertriebskanäle auswählen und den Verkaufsprozess festlegen. Die notwendigen Aktivitäten beschreiben, die Aufgaben für Marketing und Vertrieb, auch für andere im Kundenkontakt stehenden Bereiche definieren. Eine Balance von Push / Pull herstellen. Marketing ist beispielsweise für die Generierung von Leads mittels Content Marketing auf den relevanten Plattformen verantwortlich. Die eingehenden Leads werden qualifiziert und definiert an den Vertrieb übergeben. Parallel können über den Vertrieb Cross- und Up-Sell-Aktivitäten innerhalb bestehender Kundensegmente oder auch bei ehemaligen Kunden in Form von zweistufigen Push-Kampagnen durchgeführt werden. Ausgewählten Unternehmen und den verantwortlichen Ansprechpartnern wird vom Marketing ein konkretes Angebot zugesandt. Der Vertrieb ist für deren Nachverfolgung zuständig.

 

Anforderungen des aktiven Vertriebs an Mitarbeiter – Kompetenzen und Stärken berücksichtigen!

Aktivität und Re-Aktivität im Verkauf sind zwei verschiedene Anforderungen! Oft scheitern Unternehmen an den Aktivitäten, da sie die Kompetenzen und Stärken ihrer Mitarbeiter unberücksichtigt lassen. Aussagen wie „der Innendienst kann ja gut mit seinen Kunden telefonieren und auch aktiv raustelefonieren“ oder „der Außendienst soll sowohl seine Kunden betreuen als auch neue Kunden gewinnen“ sind Wünsche. Menschen, die gut mit anderen Menschen kommunizieren, wenn sie angerufen werden, scheuen sich oft, unbekannte Menschen anzurufen und ihnen etwas zu verkaufen. Eine emotionale Hürde, die sich nicht zwangsläufig durch Training überbrücken lässt. Ist die Bereitschaft von einzelnen Mitarbeitern vorhanden, ihre Rolle zu verändern, können Coachings für den aktiven Verkauf unterstützend helfen. Ein „Nein“ der Mitarbeiter zur Aktivität sollte akzeptiert werden. Coachings würden zu einer „Lose-Lose-Situation“ führen. Der Vertriebsmitarbeiter, der die Tätigkeiten nicht mit Herzblut durchführt und somit nicht erfolgreich sein kann, wird demotiviert. Der Vertriebsleiter und Unternehmer erhält nicht die gewünschten Ergebnisse und der Vertriebsmitarbeiter kündigt, schlimmstenfalls.

 

Der Schlüssel zum Erfolg – Führung, Führung und nochmals Führung
Der Wandel einer Vertriebsorganisation von einem passiven zu einem aktiven Vertrieb setzt einen Kulturwandel voraus. Mitarbeiter sollen / müssen neue Aufgaben und Rollen wahrnehmen, ihre gewohnten Abläufe ändern. Der Vertrieb erfolgt heute über mehrere Abteilungen eines Unternehmens. Ein Verkaufsteam, bestehend aus Marketing, Vertrieb, Service und anderen im Kundenkontakt stehenden Bereichen, ist für den Erfolg relevant. Neue Tools werden für den Verkauf benötigt. Ein CRM ergänzt das ERP-System oder ersetzt die individuelle Aktivitätsplanung mittels Excel und Outlook. Die Kundendaten und Aktivitäten werden hinterlegt, um die Verkaufsaktivitäten systematisiert und zielgerichtet durchführen zu können. Ein Kulturwandel, in dem die Definition der neuen Rollen und Verantwortungsbereiche sowie Schulungen und Trainings lediglich eine Basis für den Erfolg darstellen. Ein Kulturwandel, der nicht auf den Vertriebsbereich begrenzt ist. Der Schlüssel zum Erfolg: Führung, die bei den Mitarbeitern Verständnis erzeugt und sie motiviert mitzugestalten. Führung, die das Thema bei den Mitarbeitern emotionalisiert. Führung, die eine Vision darstellen kann. Und vor allem Führung, die authentisch mitmacht und vorlebt. Selber den Telefonhörer in die Hand nehmen, zum Kunden fahren oder auch das neue Tool bedienen.

 

Der Wandel einer Vertriebsorganisation von der Reaktion zur Aktion ist eine Führungsaufgabe.

Eine Führungsaufgabe, die über den Vertrieb hinausgeht und Bereiche wie Marketing, Service und Technik miteinschließtsowie den Einsatz von CRM-Tools erforderlich macht. Rollen und Aufgaben der im Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter verändern sich, müssen trainiert werden. Basis für eine Aktivität der Vertriebsmitarbeiter sind u.a. klar definierte und fokussiert zu bearbeitende Kundensegmente; segmentspezifische Wertangebote inklusive entsprechender Nutzenargumentation; ausgewählte Zielkunden; ein strukturierter und ausgewogener Lead Management-Prozess; Zusammenspiel von Marketing und Vertrieb sowie ein neues Geschäftsmodell und angepasste Unternehmensstrategien. Für den aktiven Verkauf immer zu beachten: Sind vorhandene Kapazitäten begrenzt, ist eine Fokussierung der Aktivitäten zwecks Vermeidung von Verschwendung notwendig.

Viel Erfolg!

Herzlichst, Ihr Thomas Kaleja

 

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