Strategische Initiativen konzipieren und umsetzen sowie das operative Tagesgeschäft am Laufen halten. Das ist Vertriebsleitung. Damit verbunden: eine Vielzahl an Aufgaben. Diese werden extern beeinflusst durch veränderte Kundenanforderungen, die Digitalisierung und neue Einkaufsprozesse. Intern durch die Erweiterung des Angebotes, veränderte Anforderungen seitens der Mitarbeiter, Differenzen zwischen Produktion und Vertrieb, das Zusammenwachsen von Marketing und Vertrieb. Erforderliche Rollen für die Zielerreichung: Stratege, Führungskraft, Schnittstellen-Manager, Verkäufer, Marketing-Experte, Krisen- und Prozess-Manager.

Vertriebsleiter haben das Gefühl, fremdgesteuert zu sein, hinterherzulaufen und den Vertrieb nicht aktiv steuern zu können. In Kombination mit einer sehr guten Auftragslage entsteht das Gefühl, nicht vorwärts zu kommen, den Vertrieb nicht weiterentwickeln zu können: „Ja, wir müssten grundsätzlich etwas verändern. Aber es fehlt die Zeit.“

In diesem Blogbeitrag gebe ich Ihnen sechs Impulse, wie Sie im B2B-Vertrieb mehr Zeit für die aktive Vertriebssteuerung gewinnen können.

1. Feuerlöschaktionen im Tagesgeschäft Zeitersparnis durch die Beseitigung von Brandherden

Problemlösungen gehören zum Alltag eines Vertriebsleiters. Häufig wird nur das Feuer und nicht der Brandherd gelöscht. Folge: die Probleme kommen immer wieder. Beispiele: fortlaufende Schnittstellen-Konflikte innerhalb des Vertriebs oder zwischen Vertrieb und Produktion aufgrund ungeregelter Zuständigkeiten; aufwendige Angebotsprozesse aufgrund gewachsener interner Strukturen; Konflikte mit der Technik/Produktion wegen eines nicht wettbewerbsfähigen Produkt- und Dienstleistungsangebotes; ein Verkaufsprozess, eine Vertriebsorganisation, die nicht mehr marktgerecht aufgestellt ist. Derartige Brandherde „nebenbei“ zu lösen ist unmöglich! Vertriebsstrategische Entscheidungen sind notwendig, die grundlegende Veränderungen nach sich ziehen. Werden diese nicht initiiert, bleibt es lediglich beim Löschen der Feuer und es wird wertvolle Zeit für diese Feuerlösch-Aktionen „verschwendet. Investieren Sie Zeit, die wahren Gründe für entstehende Brände zu finden. Systematik erkennbar? Dann sollte ein Projekt zur Ursachenbehebung gestartet werden. Der Return on Invest: nachhaltiger Zeitgewinn.

 

2. Raus aus dem Denken des 20. Jahrhunderts – Strategische Initiativen erfolgreich umsetzen

Quellen für Zeiträuber bei der Umsetzung von strategischen Initiativen sind vielfältig: Einführung eines CRM-Systems, Preiserhöhungen, Veränderung der Vertriebsorganisation oder auch Einführung neuer Produkte. Häufig zu beobachten: Mitarbeiter werden zu spät in Projekte eingebunden – sie bekommen die Ergebnisse vorgesetzt und sollen sie einfach umsetzen. Was im letzten Jahrhundert vielleicht noch funktionierte, klappt heute nicht mehr. Wenn Mitarbeiter die Initiativen nicht verstehen, kommt es zu Widerstand. Als Vertriebsleiter müssen Sie dann sehr viel Zeit aufbringen, um die Umsetzungsbarrieren zu überwinden. Ein bewährter Weg: ausgewählte Mitarbeiter mit in die Konzeption der Strategien einbinden. So können Sie das Markt-Know-how und auch die Anforderungen der Mitarbeiter berücksichtigen. Barrieren in der Umsetzung reduzieren: die involvierten Mitarbeiter identifizieren sich mit den Maßnahmen und sind Multiplikatoren. Dieses Vorgehen ist nicht für alle strategischen Initiativen anwendbar. Denken Sie einmal nicht typisch deutsch, im Sinne von „was alles nicht geht“ – Sie werden viele Initiativen entdecken. Bedenken Sie, dass ein erhöhter Aufwand in der Konzeptionsphase die Aufwendungen in der Umsetzungsphase mehr als nur kompensiert. Ihrem Vorgehen steht nichts im Weg – außer Ihnen selbst.

3. Kommunikation mit Vertriebsmitarbeitern – Basis für Effizienz: Struktur, Struktur, Struktur!

„Wir sprechen täglich miteinander. Wenn es Themen gibt, kommen die Mitarbeiter auf mich zu“ – so antworten Vertriebsleiter auf die Frage, wie sie sich mit ihren Mitarbeitern abstimmen. Gleichzeitig: „Aufgrund der stetigen Störungen komme ich nicht zu meinen eigentlichen Aufgaben“. Erstaunlich, dass viele Vertriebsleiter nicht den Nutzen in regelmäßigen Einzelgesprächen mit den Vertriebsmitarbeitern erkennen. Regelmäßig im Sinne von einmal im Quartal ein Vertriebsmeeting und/oder auch jährliche Ziel-/Budgetgespräche mit den Mitarbeitern. Die Begründung „keine Zeit“! Nur vorgeschoben? Überlegen Sie: Wie viel Zeit können meine Mitarbeiter und ich sparen, wenn wir uns beispielsweise zweimal monatlich zu einem festen Datum und fester Dauer abstimmen? Erfolge der letzten Wochen reflektieren, Probleme und Herausforderungen sowie anstehende Aktivitäten besprechen. Werden dadurch Abstimmungsgespräche im Tagesgeschäft überflüssig? Nein! Konzentration auf die „wirklich notwendigen, kurzfristig zu lösenden Themen“. Sie und Ihre Mitarbeiter gewinnen Zeit und können sich vermehrt Ihren Aufgaben widmen – ohne Unterbrechung. Weiterhin die Möglichkeit, die Arbeit des Vertriebsmitarbeiters wertschätzen, ihn individuell coachen und motivieren zu können. Die Herausforderung für Sie als Vertriebsleiter : Sie müssen sich selbst verändern, sich selbst strukturieren und auch disziplinieren. Eine Regelkommunikation lebt von der Regelmäßigkeit!

4. Visuelles Vertriebsmanagement – Transparenz, Effizienz, Effektivität und Motivation

Der Angebotsprozess kann im B2B-Bereich sehr aufwendig sein: die technische Lösungsfindung zusammen mit der Technik/Produktion, technische Absprachen mit den Interessenten, die Abklärung von kaufmännischen Details, das Herausfinden der Teilnehmer des Buying Centers nimmt viel Zeit aller in den Angebotsprozess involvierten Mitarbeiter in Anspruch. Der Schlüssel zum Erfolg: effiziente und effektive Kommunikations- und Informationsflüsse unternehmensintern (Vertrieb, Technik, Produktion) und zwischen dem Unternehmen und dem Interessenten. Häufige Praxis: Ein Vertriebsmitarbeiter, der alle Informationen von und zum Kunden sternförmig über unterschiedlichste Medien (E-Mails, Telefon, Notizen) verteilt. Unterschiedliche Informationsstände und unterschiedliches Verständnis hinsichtlich des Bedarfs führen unternehmensintern zu Konflikten und beim Kunden zu Unzufriedenheit. Schon müssen Sie als Vertriebsleiter einspringen, die Wogen intern und auch in Richtung Kunde glätten – sich in den Verkaufsprozess einschalten. Eine Lösung: das visuelle Vertriebsmanagement. Vertreter aus allen am Verkaufsprozess beteiligten Bereichen treffen sich regelmäßig für maximal 30 Minuten. Visuell (online oder offline) wird der Status der Verkaufschancen angezeigt. Der Außendienstmitarbeiter zeigt die Veränderungen auf. Notwendige Aktivitäten wie technische Prüfung oder Termin mit Geschäftsführung des Kunden werden besprochen. Die verantwortlichen Mitarbeiter nehmen ihre Aufgaben mit und erledigen diese zeitnah. Ein Nebeneffekt: alle Beteiligten – abteilungsübergreifend – sind immer auf dem aktuellen Stand. Wie ein Kunde es auf den Punkt brachte: „Endlich wird auch für andere Bereiche transparent, was der Vertrieb macht – nämlich nicht nur Kaffee trinken“. Die Schnittstellen zur Technik und Produktion werden effizienter gemanaged – Sie als Vertriebsleiter sparen Zeit und übergeben Ihren Mitarbeitern mehr Verantwortung.

5. Dienst-/Serviceleistungen – Nicht alle kundenindividuellen Anforderungen umsetzen

Viele mittelständische, technikorientierte Unternehmen sind besser darin geworden, Marktbedarf und Kernkompetenz bei der Entwicklung von neuen Produkten in Einklang zu bringen. Bei Dienst- und Serviceleistungen existiert Nachholbedarf – und seitens des Vertriebsleiters interne Überzeugungsarbeit. Das Produkt steht im Vordergrund, Dienst- und Serviceleistungen sind Nebensache. Was machen wir eigentlich schon alles für unsere Kunden? In der Praxis stellt sich häufig heraus, dass sehr viele Unternehmen ihren Kunden viel mehr anbieten, als ihnen bewusst ist. Im Sinne von „wenn der Kunde danach fragt, machen wir das auch“ oder „das haben wir für den einen oder anderen Kunden auch schon gemacht“ wächst das Dienstleistungs- und Serviceangebot organisch. Eigentlich positiv. Aber auch nur eigentlich. Denn die Dienst- und Serviceleistungen werden oft als kundenspezifische Lösung angeboten. Bei einem produzierenden Unternehmen haben wir mehr als 20 Service- und Dienstleistungsspezifikationen gefunden, die kundenindividuell entwickelt, jedoch nicht mehr weiter vermarktet wurden. Verschwendung pur, betrachtet man alleine die Aufwendungen des Vertriebsleiters, die notwendig sind, um die kundenspezifischen Anforderungen intern „durchzudrücken“. Von den vergebenen Verkaufschancen ganz zu schweigen. Durch die Implementierung eines Innovations-Managements werden nicht nur die Produkte, sondern auch Dienst- und Serviceleistungen berücksichtigt. Alle eingehenden Kundenanfragen sollten auf kundenspezifischen oder generellen Bedarf geprüft werden. Liegt ein spezifischer Bedarf vor, ist die Frage, ob dieser realisiert wird oder nicht. Bei einem generellen Bedarf sollte das Angebotsportfolio erweitert werden. Ein vertriebsübergreifendes Unterfangen! Einmal initiiert, reduziert es nicht nur Aufwendungen von Vertrieb und Vertriebsleiter, sondern in der ganzen Organisation. Zusätzlich werden Marktchancen systematisch geprüft und genutzt.

6. Kundenanforderungen verändern Rollen und Aufgaben – über den Tellerrand „Vertrieb“ denken

Die im Vertrieb benötigten Kompetenzen verändern sich aufgrund veränderter Kundenanforderungen und fortschreitender Digitalisierung. Herausforderungen für Vertriebsleiter:

a) Vertriebsmitarbeiter, die nicht über die relevanten Kompetenzen verfügen, werden führungsintensiver. So tun sich beispielsweise Außendienstmitarbeiter oft schwer, sich vom Produkt- zum Lösungsberater zu wandeln. Vertriebsinnendienstmitarbeiter müssen neue Technologien lernen, um effizient arbeiten zu können. Kontinuierliche Weiterbildung hilft. Externe Schulungen, Online-Seminare ergänzt um das persönliche Coaching seitens der Führungskraft, z.B. in Einzelterminen oder über gemeinsame Kundenbesuche.

b) Kunden fordern verstärkt mit den technischen Ansprechpartnern des Unternehmens in Kontakt zu treten. Für viele Techniker ungewohnt. Viel Überzeugungsarbeit durch den Vertriebsleiter und Weiterbildung werden notwendig. Doch wer führt? Der Leiter Technik, der Vertriebsleiter oder sogar der Außendienstmitarbeiter? Ganz unterschiedlich. Ist die Technik nicht sensibilisiert, sind die Rollen und Verantwortungen nicht verteilt, bedeutet dies für einen Vertriebsleiter für jede Kundenanfrage erneut eine zeitintensive Überzeugungsarbeit. Ein wichtiges, strategisches Thema für jeden Vertriebsleiter.

c) Last but not least: die Weiterbildung von Führungskräften im Vertrieb selbst. Neue Generationen wollen anders geführt werden. Coaching ist angesagt. Durch Fragen führen. Hört sich einfach an, will jedoch gelernt sein. Marketing und Vertrieb rücken enger zusammen. Es ist nicht mehr ausreichend, vom Marketing Leads zu fordern. Der Vertrieb selbst wird zu einer Marke und muss sich positionieren. Einkäufer suchen in den sozialen Medien und tauschen sich dort aus. Aufgabe des Vertriebs ist es, sich dort zu positionieren und mitzumachen – allen voran Sie als Vertriebsleiter im Sinne der „Vorbildfunktion“.

 

Unternehmensexterne und interne Veränderungen zusammen mit sehr vollen Auftragsbüchern führen beim Vertriebsleiter zu dem Gefühl, keine Zeit für die aktive Vertriebssteuerung und Weiterentwicklung des Vertriebs zu haben. Vielfältige Ansatzpunkte: Verringerung der Anzahl an Feuerwehraktionen durch das Löschen der Brandherde und nicht nur der Feuer; effektive und effiziente Umsetzung von strategischen Initiativen über die frühzeitige Einbindung von Mitarbeitern;
strukturierte Regelkommunikation mit den Vertriebsmitarbeitern; Einführung eines visuellen Vertriebsmanagements im Angebotsprozess; systematische Bewertung von Kundenanforderungen im Dienstleistungs- und Servicebereich; kontinuierliche Weiterbildung aller im Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter und Aufbau einer adäquaten Organisation.

 

Der Schlüssel zum Erfolg: Sie als Vertriebsleiter! Wer andere bewegen möchte, muss sich selbst zuerst in Bewegung setzen.

 

Eigene Strukturen verändern, vertriebsinterne und vertriebsübergreifende Projekte initiieren, Überzeugungsarbeit auf Geschäftsführungs- und Managementebene leisten. Das bedeutet: erst einmal Zeit investieren, bevor Sie Zeit gewinnen. Oft eine Frage des Verlassens der eigenen Komfortzone. Ist das geschafft, dann halten Sie das Steuer in der Hand. Viel Erfolg!

Herzlichst,

Ihr Thomas Kaleja

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