In jeder Krise gibt es Gewinner und Verlierer. Was haben beide gemeinsam? Beide stehen vor Herausforderungen! Die einen müssen Wege aus der Krise finden, während die anderen versuchen das erhöhte Geschäftsvolumen in den Griff zu bekommen und gleichzeitig ihr Geschäft weiterentwickeln. Dabei lässt sich unterschiedliches Verhalten identifizieren: Teilweise werden punktuell Maßnahmen initiiert, teilweise neue Strategien entwickelt. Von der Stockstarre bis hin zur operativen Hektik – alles ist zu beobachten. Die Themenschwerpunkte: gemischt, abhängig von dem jeweiligen Geschäftstyp und den Gewohnheiten der Branche.

In der Blogserie „B2B Geschäft in Krisenzeiten“ zeige ich Ihnen für jeden B2B-Geschäftstypen jeweils sechs zukunftsweisende Handlungsfelder auf. In dem dritten Teil unserer Blogserie schauen wir auf das Zuliefergeschäft. Im Zuliefergeschäft werden kundenindividuell vereinbarte Leistungen (industrielle Vorprodukte – Produkte, Komponenten, Module, Systeme oder Teile) und verbundene Dienstleistungen entwickelt und im Rahmen einer längerfristigen Geschäftsbeziehung regelmäßig an den Kunden geliefert. Dieser Geschäftstyp ist typisch für OEMs oder andere Zulieferer beispielsweise in der Automobilindustrie, Druckindustrie, Verpackungsindustrie, chemischen bzw. Prozessindustrie. Auch das Zuliefergeschäft im Einzelhandel fällt hierunter.

Viel Spaß beim Lesen!

Ihr Thomas Kaleja

1. (Neue) Märkte erschließen – Systematisch Wachstumspotentiale nutzen

2. Differenzierung bei werthaltigen Kunden – Ökonomische und loyale Kundenbeziehung erreichen

3. Leistungsportfolio auf Kunden abstimmen – Lücken im kundenindividuellen Angebot schließen

4. In Wertschöpfungsprozess der Kunden integrieren – Kontinuierlich Prozessverbesserungen initiieren

5. Bestehendes Geschäftsmodell überprüfen – Neue Geschäftsmodelle testen

6. Digitalisierungspotenziale erkennen und nutzen – Nutzung bestehender Tools prüfen

1. (Neue) Märkte erschließen – Systematisch Wachstumspotentiale nutzen

Die Zielmärkte des Zuliefergeschäfts werden immer dynamischer. In der Automobilbranche wird ein wachsender Trend zur E-Mobilität deutlich, in der Prozessindustrie ist ein Konsolidierungstrend erkennbar. Der Trend in Richtung kleinere Losgrößen ist allgegenwärtig. Die Krise feuert den Wettbewerb an – marktfremde Anbieter stoßen in die Märkte der Zulieferer, in manchen Branchen stehen die Zulieferer untereinander im verstärkten Wettbewerb. Die Krise beschleunigt die Marktveränderung und die Wettbewerbsintensität – verändert die Märkte teilweise disruptiv, konsolidiert sie. Die Reaktionen der Unternehmen sind unterschiedlich: vom „Lock Down“ über „Business as Usual“ bis hin zu „Jetzt erst recht“ – ist alles dabei. Fast alle im Zuliefergeschäft tätigen Unternehmen, unabhängig von der Branche, suchen nach einer zukunftsfähigen Strategie, nach attraktiven Marktsegmenten und nach Optimierungen im Kunden- und Produktlebenszyklus.

Unternehmen im Zuliefergeschäft versuchen kurzfristig bestehende und neue Märkte zu durchdringen, um einerseits in bestehenden Märkten die Wertschöpfung bei bestehenden und neuen Kunden auszuweiten und andererseits ihre Kernkompetenzen auf andere, neue Märkte zu übertragen. Die Analyse von Marktpotenzialen unterstützt werthaltige Märkte zu identifizieren, die Priorisierung von Zielmärkten die eigenen Ressourcen optimal zu nutzen – aufgrund des signifikanten Entwicklungsaufwandes vor einer Umsatzerzielung notwendig. Die Zahl der unmittelbaren Wettbewerber im Zuliefergeschäft ist in der Regel begrenzt, der Markt überschaubar: „man kennt sich“ – was einmal war, muss nicht so bleiben: neue Wettbewerber treten in Erscheinung – teilweise mit digitalen und disruptiven Geschäftsmodellen. Eine klare strategische Differenzierung zum Wettbewerb im Markt ist für einen Erfolg notwendig, eine systematische Wettbewerbsbeobachtung sowie eine Strategie- und Leistungsprofilanalyse für die frühzeitige Identifikation von Nachahmern relevant. Die SWOT-Analyse unterstützt die eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen und in Kombination mit den Chancen und Risiken strategische Entscheidungen zu treffen. Eine ganzheitliche Wachstums- und Go-to-Market Strategie für bestehende oder auch neue Märkte unterstützt darin, systematisch, effektiv und effizient die Märkte über die relevanten Vertriebskanäle und mittels kundenorientierter Vermarktungs- und Kommunikationskonzepte zu bearbeiten.

So hoch der Druck aufgrund der Krise auch ist, empfiehlt es sich, die Marktbearbeitung zu systematisieren und sich in den Märkten eindeutig vom Wettbewerb (heute und morgen) zu differenzieren. Basis für die nachhaltige Nutzung von Wachstumspotenzialen – Sie sind nicht der einzige Anbieter, der auf diese Idee kommt!

2. Differenzierung bei werthaltigen Kunden – Ökonomische und loyale Kundenbeziehung erreichen

Sich teilweise disruptiv ändernde Kundenbedürfnisse und -präferenzen stellen ein Risiko für alt etablierte Geschäftsmodelle dar. Die aktuelle Krise verstärkt die Veränderung der Kundenbedürfnisse. Der deutsche Mittelstand sowie Familienunternehmen sind weltweit bekannt für technologisch innovative Produkte und die damit verbundene hohe Produktqualität. Kunden nehmen zwar die Fokussierung auf Produkte wahr und schätzen diese, sie sehen diese jedoch auch als zu teuer und zu wenig flexibel an. Die Kundenbedürfnisse im Zuliefergeschäft allein auf das Zuliefer-Produkt zu reduzieren, wäre zu kurz gesprungen. Auf der gesamten Customer Journey, der Vorvertrags-, Produktentwicklungs-, Produktions- und Ersatzteil-Phase bestehen Chancen zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen. Der Vorteil der Anbieter im Zuliefergeschäft: aufgrund der gemeinsamen Lösungsentwicklung ist der Anbieter ein Teil der Wertschöpfungskette des Kunden uns somit die Beziehung zwischen Anbieter und Kunde über eine sehr persönliche Verbindung geprägt. Der Anbieter kennt viele Kundenbedürfnisse schon.

Was oftmals fehlt, ist der Überblick zum Bedarf über die gesamte Wertschöpfungskette des Kunden. Hierfür sollte regelmäßig das Kundenpotenzial, die Kundenbedürfnisse und -nutzen sowie deren Erwartungen und Kaufentscheidungskriterien über alle Phasen hinweg analysiert werden. Neben der Produktqualität und dem Preis stehen bei der Bewertung von Lieferanten u.a. die Innovationsleistungen, Logistik, Lieferzeiten oder auch Reaktionsgeschwindigkeiten im Vordergrund. Eine periodisch stattfindende Kundenzufriedenheits- und Kundenloyalitätsmessungen über Kundenbefragungen gibt Aufschlüsse über durchzuführende Optimierungen, sichert die langfristige Kundenbindung und beugt schlechte Bewertungen seitens des Einkaufs vor. Aufgrund der Kundenbindung, die oft über einen gesamten Produktlebenszyklus hinaus geht und des damit zusammenhängenden Initialaufwands beim Anbieter (Produktentwicklungen, Prototypenbau, Bau von Maschinen, etc.), sollte der Aufbau von wertvollen und strategisch wichtigen Kunden im Fokus stehen. Die Kundensegmentierung auf Ebene einzelner Kunden sowie die kundenindividuelle Value Proposition sind Voraussetzung. Ebenso unerlässlich ist eine individuelle Customer-Journey-Planung für die Erfüllung der Kundenerwartungen sowie die effiziente Kundenbetreuung.

Das Ziel: Der Aufbau einer ökonomisch optimalen und loyalen Kundenbeziehung. Was ist den Kunden im Zuliefergeschäft besonders wichtig? Die Sicherstellung der Versorgung ihrer Kunden mittels einer stabilen Lieferantenbeziehung; ihre Differenzierung gegenüber ihrem Wettbewerb mithilfe der Innovationsfähigkeit des Lieferanten und einem qualitativ hochwertigen Produkt; wettbewerbsfähige Konditionen für ihre Kunden und somit ein optimales Preis-/Leistungsverhältnis, welches der Anbieter mittels einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess stetig optimiert. Anbieter schaffen demnach eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb, wenn sie an den Kunden der Kunden denken – mitdenken, dem Kunden Impulse für die Weiterentwicklung derer Produkte auf Basis des Bedarfs der Kunden des Kunden zu geben. Ihren Kunden helfen, zusätzlichen Nutzen für deren Kunden zu erzielen.

3. Leistungsportfolio auf Kunden abstimmen – Lücken im kundenindividuellen Angebot schließen

Bei vielen Geschäftstypen wird der Vertrieb bei strategischen Entscheidungen über die Produktpipeline nicht systematisch mit einbezogen. Anders im Zuliefergeschäft: die Planung der Produktentwicklungspipeline seitens der Zulieferer findet oft in enger Abstimmung mit dem Kunden statt. Das Wissen um die Kundenbedürfnisse, das Kunden- und Wettbewerbsverhalten sowie die Erfahrungen an der Kundenschnittstelle werden häufig berücksichtigt. Die Herausforderung von Zuliefer-Unternehmen besteht eher darin, dass sie sich zu sehr von den Kunden führen lassen und nicht selbst ganz gezielt nach zusätzlichen Potenzialen hinsichtlich der Übernahme von neuen Dienst- und Serviceleistungen suchen. „Der Kunde hat uns jetzt mehr als fünf Jahre vor ihm hergetrieben – wir sind überhaupt nicht dazu gekommen, uns Gedanken zu machen“ (Vertriebsleiter, Unternehmen für elektronische Bauteile).

Bewertet ein Kunde das Leistungsportfolio eines Zulieferers, dann sind Produkt-, Zeit- und Verfügbarkeitsqualität von elementarer Bedeutung. Zeitqualität bezogen auf die Lebensdauer eines Teilprodukts im Verhältnis zu der des Endprodukts. Produktqualität bezogen auf die technischen Produkteigenschaften, die speziell auf den Einbau in bestimmte Endprodukte abgestimmt sein sollten / müssen. Verfügbarkeitsqualität bezogen auf die Sicherstellung der Verfügbarkeit der Teilprodukte während der gesamten Geschäftsbeziehung. Hierdurch erlangt die Logistik einen hohen Stellenwert: das Stichwort „Just in Time“ Lieferung bedeutet oftmals, dass die Kunden keine 100%-Wareneingangskontrollen mehr durchführen können / wollen und sich hier auf den Anbieter verlassen müssen. Eine Aufgabe für das Qualitätsmanagement und den Lieferservice: das richtige Produkt zur richtigen Zeit im richtigen Zustand am richtigen Ort und in der richtigen Verpackung!

Möglichkeiten für eine Differenzierung im Zuliefergeschäft und damit teilweise zusammenhängend die Übernahme von zusätzlichen Wertschöpfungsstufen beim Kunden sind vielfältig:

• Technische Dienstleistungen, z.B. Projektierung, Umweltverträglichkeitsprüfungen.
• Prozessdienstleistungen, z.B. Just-in-Time-Lieferung, Projektmanagement, Unterstützung des Kunden bei der IT-integration.
• Beratungs- und Schulungsdienstleistungen, z.B. technische und wirtschaftliche Beratung, Prototypenbau, Machbarkeitsstudien, Unterstützung in F&E.
• Betriebswirtschaftliche Dienstleistungen, z.B. Know-how-Verträge.

Die Analyse und Planung des Leistungsportfolios erfolgt individuell nach (Groß-)Kunden oder Kundensegmenten, Produktanalysen kundenspezifisch. Das Innovationsmanagement sollte großgeschrieben werden, die Basis hierfür stellt eine technologieorientierte Lebenszyklusanalyse dar, um den Kundennutzen durch Innovationen oder Varianten sowie Entwicklung von Neuprodukt-Konzeptionen stetig zu verbessern.

Oftmals werden entlang der Phasen mehr Services und Dienstleistungen offeriert als es den Zulieferern bewusst ist. Eine Bestandsaufnahme, Priorisierung und Gap-Analyse helfen, den Überblick zu erhalten und Lücken zu schließen.

4. In Wertschöpfungsprozess der Kunden integrieren – Kontinuierlich Prozessverbesserungen initiieren

In der Vorvertragsphase des Zuliefergeschäfts konkurrieren potenzielle Zulieferer mit unterschiedlichen Entwicklungsvorschlägen miteinander – der Wettbewerb um den Aufbau der Geschäftsbeziehung. Ziel der Anbieter: Identifikation des Zeitpunkts, zu dem sich beim Kunden ein strategisches Einstiegsfenster öffnet. Nach der Entscheidung für einen Zulieferer ist die Konkurrenz für die Lebensdauer des Endprodukts ausgeschieden, im Zentrum steht die effektive und effiziente Handhabung der Geschäftsbeziehung und die Erzielung von Produktivitätssteigerungen bei gleichzeitiger Erfüllung der Qualitätsansprüche des Kunden steht im Vordergrund.

Die Sourcing-Phase, das Auffinden und die Auswahl neuer Lieferanten findet immer häufiger internetbasiert statt: Stichwort „eSourcing“. Ziel der Kunden: Verbesserung der Effizienz und Effektivität, Verringerung der Prozesskosten durch Vereinfachung. Das Resultat: Angebote werden international vergleichbarer, Prozesse sind für alle transparent. Dadurch wird eine extreme Konkurrenzsituation zwischen Lieferanten geschaffen. Aufgabe der Lieferanten: zeitnah passende Ausschreibungen zu identifizieren und mit dem eigenen Selling Center sowie allen Instrumenten des B2B eCommerce schnell und passgenau darauf zu reagieren.

Die Integration des Zulieferers in den Wertschöpfungsprozess des Kunden erfordert effiziente und effektive Prozesse auf Seiten des Zulieferers:

• in der gemeinsamen Produktentwicklung (Simultaneous Engineerings);
• in der Entwicklung von Innovationen und in der Logistik (das Zulieferprodukt stets qualitätsgesichert in der geforderten Menge zum festgelegten Zeitpunkt zu liefern und hierbei ein marktabhängige Flexibilität anzubieten);
• in den originären Vertriebsprozessen (Lead Management, Auftragsbearbeitung, etc.).

Basis hierfür: Die kontinuierliche Verbesserung der Prozesses im Sinne des Lean Managements.

Für das Initialgeschäft sollte im Rahmen der langen Kaufentscheidungsphase der Fokus auf direkten persönlichen Vertriebskanälen liegen, mit dem Ziel über Vertrauen eine persönliche und langfristige Kundenbindung zu initiieren. Eine Kundenprojektorganisation für das Erstgeschäft und weitere Projekte ermöglichen es, die Bedürfnisse der verschiedenen Kundenkontakte zu erfüllen. Der Einsatz eines Key Account Managements sollte in diesem Zusammenhang geprüft werden, die Profitabilität von Key Accounts jedoch immer überprüft, da diese die künftige Handlungs- und Innovationsfähigkeit von Unternehmen mitentscheidet. Für das Folge- und Transaktionsgeschäft kann eine funktionale Organisation eingesetzt werden – die Gestaltung des Folgegeschäftes sollte online erfolgen und hierdurch effizient für Anbieter und Kunden sein. Die Rolle des Vertriebs: Hunter mit umfassendem Kunden-Know-how für das Erstgeschäft, ein Farmer zur langfristigen Kundenbetreuung und -entwicklung.

5. Bestehendes Geschäftsmodell überprüfen – Neue Geschäftsmodelle testen

Sich teilweise disruptiv ändernde Kundenbedürfnisse und -präferenzen stellen ein Risiko für alt etablierte Geschäftsmodelle dar. Es finden Veränderungen in den Branchen, im Informationsfluss sowie in den Planungs- und Entscheidungsprozessen statt. Digitale Technologien verändern das Einkaufsverhalten grundlegend, sie bieten gleichzeitig wertvolle Informationen über Interessenten und Kunden. Neue digitale Geschäftsmodelle entstehen. Branchenfremde Wettbewerber können sehr schnell in Teil-Segmente eindringen, etablierte Anbieter unter Zugzwang geraten. Die zunehmende Austauschbarkeit von Produkten bzw. Zulieferteilen gekoppelt mit der Krise erhöht den Wettbewerbsdruck und stellt Zulieferer vor große Herausforderung. Die Chancen der Digitalisierung werden vielfach noch nicht erkannt.

Die Bewältigung der Herausforderungen erfordert ein hohes Maß an Nachhaltigkeit, Geschwindigkeit und Flexibilität – insbesondere bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Wichtig hierbei ist es, die Marktmechanismen und individuellen Kundenanforderung entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu verstehen, um integrierte Lösungen in ein tragfähiges digitales Geschäftsmodell zu wandeln. Strategien müssen präziser und gleichzeitig flexibler sein – unterstützt durch eine kontinuierliche Beobachtung der Märkte. Die frühzeitige Einschätzung des Disruptionspotenzials für das bestehende Geschäft und die Erarbeitung von strategischen Maßnahmen, um die Marktposition nachhaltig gegenüber dem potenziellen Wettbewerb zu stärken werden essenziell.

Etablierte Anbieter im Zuliefergeschäft sind gezwungen ihr Geschäftsmodell zu hinterfragen. Die Ansatzpunkte für eine Differenzierung sowie Schaffung von konstanteren und planbareren Umsätzen im Zuliefergeschäft sind vielfältig: Unternehmen wie ThyssenKrupp machen mit dem Online-Shop materials4me vor, dass eBusiness im B2B-Zuliefergeschäft möglich ist. Die Logistik als ein Schlüssel zum Erfolg im Zuliefergeschäft und die Lagerhaltung als ein integrativer Bestandteil. Vielfältige Optionen, diesen Bereich weiter auszubauen: „Ghost Packaging“, „Supermarkt-System“ oder auch die Verlagerung der eigenen Produktion in die Produktion stellen stellen Ansatzpunkte zur Differenzierung dar. Der Ausbau des Ersatzteilgeschäftes. Die Weiterentwicklung von Teile- zum Komponenten-, Modul-, System- oder auch Produktlieferanten. Die Ergänzung der Zulieferprodukte / -teile mit intelligenten Sensoren und Messstationen in Kombination mit dem Angebot von Cloud-Lösungen und Software. Oder vielleicht auch das Betreiben einer Plattform.

Ziel: die Stärkung des Lock-In-Effekts des Kunden. All-in-One-Problemlösung tiefer gedacht – die Erschließung angrenzender Wertschöpfungsstufen des Kunden oder über ein Perspektivwechsel die bestehenden Marktmechanismen verändern. Oftmals werden viele Ideen entwickelt, die teilweise schnell wieder verworfen oder in einer operativen Hektik umgesetzt werden. Auch in Krisenzeiten gilt es – eine Idee zu Ende zu denken. Zum Erfolg führt ein systematisches Vorgehen, in dem Kunden und Interessenten mit in die Geschäftsmodell-Entwicklung einbezogen werden.

6. Digitalisierungspotenziale erkennen und nutzen – Nutzung bestehender Tools prüfen

„Digitalisierung“ – Ein weitreichender Begriff! Häufig missverstanden, unterschiedlich interpretiert, in Familienunternehmen und dem Mittelstand oftmals hintenangestellt und in Krisenzeiten teilweise gehasst: „ich kann das Wort Webinar nicht mehr hören“. Die Krise beschleunigt die „Digitalisierung“ in allen Bereichen, legt die Optimierungspotentiale der Unternehmen offen und zeigt Chancen auf. Chancen, da die Kunden krisenbedingt offener für die Digitalisierung geworden sind. Die Digitalisierungspotenziale im Zuliefergeschäft sind vielfältig, z.B.

• Einführung digitaler und intelligenter Zuliefer-Teile, Module, Produkte
• Steigerung der Prozesseffizienz durch Vertriebsautomation und / oder Nutzung von digitalen Tools (Videokonferenzen) in der Kundenkommunikation / bei der Produktentwicklung
• Nutzung von gemeinsamen Entwicklungsplattformen mit Kunden im Sinne des Simultaneous Engineering
• Einführung eines digitalen Vertriebs: Nutzung digitaler Vertriebsplattformen, z.B. LinkedIn, oder Positionierung der Dienstleistungen auf entsprechenden Marktplätzen.
• Nutzung von eSourcing-Plattformen der Kunden für Ausschreibungen
• Stärkung der zielgruppen-individuellen digitalen Kommunikation mit Kunden, Bereitstellung von Content auf den relevanten Kanälen
• Lieferungstracking à la Amazon: von Lagerbestand über Zeit für Produktion, aktueller Lieferstatus, Trackingverfolgung und Übergabe an Kunden über eine Plattform
• Elektronische Anbindung des Kunden an das eigene IT-System, z. B. durch EDI, RFID, etc.
• Einstieg in den B2B eCommerce, dem Online-Verkauf von kundenspezifischen Produkten, Teilen, Komponenten, Modulen oder Systemen, wie von ThyssenKrupp (materials4me), Klöckner & Co SE oder freighthub vorgelebt.

Wo fängt man an, wo hört man auf? Im Zuliefergeschäft muss der Einsatz von digitalen Tools phasenbezogen geprüft werden. An den Stellen, an denen Kundennutzen und / oder die Verringerung der Kosten und hierdurch die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden kann, stellen Ansatzpunkte dar. Jedoch sollte das Augenmerk nicht nur auf neue Tools gelegt werden. Oftmals existieren in vielen Unternehmen Tools, z.B. ERP- / CRM-Systeme, die nicht optimal und vollumfänglich genutzt werden – diese bieten Effizienz- und Effektivitäts-Steigerungspotenziale. Von einem digitalen Fitness Check können digitale Marktstrategien, digitale prozessunterstützende Tooleinsätze sowie digitale Geschäftsmodelle und Multi Channel Strategien abgeleitet werden.

Basis der digitalen Transformation: Kundenzentriertheit – ein tiefgehendes Kundenverständnis hinsichtlich des Bedarfs und Nutzen sowie der individuellen Customer Journey entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Der Wettbewerb wird stärker – Out-Supplier suchen nach strategischen Eintrittsmöglichkeiten bei Kunden, während In-Supplier ihre Position verteidigen müssen. Die Weiterentwicklung des Leistungsportfolios auf Kundenebene ist Pflicht, um Kunden zu sichern bzw. neue Kunden zu akquirieren. Effizienzsteigerungen wiederum ist notwendig, um kosteneffizient agieren zu können. Die Aktivität im Vertrieb und das Stärken von Kundenbindungen sind auf allen Ebenen unabdingbar. Innovationsmanagement gehört hierbei zur Pflicht. Die Suche nach neuen Märkten, in denen Anbieter ihre Kernkompetenzen anwenden können, wird für viele Zulieferer mehr als nur eine Kür.

Unabhängig davon, ob ein Unternehmen ein Gewinner oder Verlierer der Krise ist – in beiden Fällen gilt es, sich auf die Zukunft vorzubereiten. Die Krise beschleunigt die digitale Transformation und verändert das Verhalten von Menschen – Ihren Kunden – nachhaltig. Aufgrund des Trends zur Elektromobilität werden disruptive Geschäftsmodellveränderungen notwendig. Krisenverlierer im Zuliefergeschäft haben die einmalige Chance, sich zukunftsfähig und gegebenenfalls komplett neu aufzustellen. Krisengewinner sind gut beraten, wenn sie parallel zum operativen Tagesgeschäft Wettbewerber und die Kundenbedürfnisse kontinuierlich beobachten, sodass Change Management mit zukunftsgerichteten Maßnahmen frühzeitig initiiert werden kann. Im Sinne von „Für Veränderungen ist immer der falsche Zeitpunkt“ ist der Unternehmer jetzt gefragt, die Weichen in Richtung „Zukunft“ zu stellen!

Viel Erfolg!

Ihr Thomas Kaleja