In jeder Krise gibt es Gewinner und Verlierer. Was haben beide gemeinsam? Beide stehen vor Herausforderungen! Die einen müssen Wege aus der Krise finden, die anderen das erhöhte Geschäftsvolumen in den Griff bekommen und gleichzeitig ihr Geschäft weiterentwickeln. Dabei lässt sich unterschiedliches Verhalten identifizieren: Teilweise werden punktuell Maßnahmen initiiert, teilweise neue Strategien entwickelt. Von der Stockstarre bis hin zur operativen Hektik – alles ist zu beobachten. Die Themenschwerpunkte: gemischt, abhängig von dem jeweiligen Geschäftstyp und den Gewohnheiten der B2B Branche.

In der Blogserie „B2B Geschäft  in Krisenzeiten“ zeige ich Ihnen für jeden B2B- Geschäftstypen jeweils sechs zukunftsweisende Handlungsfelder auf. In dem zweiten Teil unserer Blogserie schauen wir auf das Projektgeschäft. Hierzu zählen beispielsweise der Maschinen- und Großanlagenbau (Kraftwerke, Werkzeugmaschinen), Projekte in der Bauindustrie (Straßen, Brücken, Flughäfen) oder auch Beratungs- und Projektdienstleister.

Viel Spaß beim Lesen!

Ihr Thomas Kaleja

1. (Neue) Märkte erschließen – Systematisch Wachstumspotentiale nutzen

2. Kundenstrukturen verändern – Differenzierung bei werthaltigen Kunden erreichen

3. Neues Leistungsportfolio entwickeln –Serviceleistungen im modularen Baukasten ergänzen

4. Neue Prozesse etablieren – Zukunftsfähigere Organisationsstrukturen schaffen

5. Bestehendes Geschäftsmodell überprüfen – Neue Geschäftsmodelle testen

6. Digitalisierungspotenziale erkennen und nutzen – Bestehende Tools prüfen

1. (Neue) Märkte erschließen – Systematisch Wachstumspotentiale nutzen

Die Zielmärkte des Projektgeschäftes sind komplex und stets im Wandel: direktere und schnellere Marktzugänge, neue Marktteilnehmer mit neuen Geschäftsmodellen, das Auflösen von etablierten Marktgrenzen – bekannte Marktstrukturen und Wettbewerbslandschaften sind nicht einfach bestimmbar. Der Markt fragmentiert und die Anzahl von möglichen Absatzmärkten wächst. Für viele im Projektgeschäft tätigen Unternehmen, Maschinen- und Anlagenbauer, Bauindustrie, Projektdienstleister stellt die Einschätzung von Marktpotenzialen und Kundenanforderungen eine Herausforderung dar. Die einhaltende Krise reagiert zeitverzögert auf die Marktpositionierung und verändert die Wettbewerbssituation: Maschinen- und Anlagenbauer spüren die Krise sofort, andere Branchen, wie z. B. die Bauindustrie zeitversetzt. Die Reaktionen der Unternehmen fallen unterschiedlich aus – vom „Lock Down“ über „Business as Usual“ hin zu „Jetzt erst recht“ – ist alles dabei.

Unternehmen versuchen kurzfristig bestehende und neue Märkte zu durchdringen. Der Markteintritt ist hierbei der kritischste Moment für den Markterfolg. Was ist bei der Marktdurchdringung und beim Erschließen der Märkte zu beachten? Die Akquiseprozesse im Projektgeschäft sind aufwendig, die Vertriebsressourcen beschränkt. Somit sind die Prioritäten in der Bearbeitung von Zielmärkten eindeutig zu definieren. Hierzu sind Marktpotenziale nach Branchen sowie der Marktlebenszyklus zu analysieren. Die Wettbewerbssituation – heute und morgen – ist über Strategie- und Leistungsprofilanalysen für Hauptwettbewerber zu evaluieren, das eigene Stärken-Schwächen-Profil in der Projektakquise zu beachten. Eine Differenzierungsmöglichkeit im Markt ist eher fallweise in Abhängigkeit von den konkret angefragten Projektinhalten machbar, nicht immer allgemein zu bestimmen. Eine ganzheitliche Go-to-Market-Strategie für bestehende oder auch neue Märkte ist aufzusetzen: Zielsegmente, Vertriebskanäle und Vermarktungs- und Kommunikationskonzepte.

So hoch der Druck aufgrund der Krise auch ist, empfiehlt es sich, die Marktbearbeitung zu systematisieren und sich in den Märkten eindeutig vom Wettbewerb zu differenzieren. Basis für die nachhaltige Nutzung von Wachstumspotenzialen – Sie sind nicht der einzige Anbieter, der auf diese Idee kommt!

2. Kundenstrukturen verändern – Differenzierung bei werthaltigen Kunden erreichen

Sich teilweise disruptiv ändernde Kundenbedürfnisse und -präferenzen stellen ein Risiko für alt etablierte Geschäftsmodelle dar. Die aktuelle Krise verstärkt die Veränderung der Kundenbedürfnisse. Der deutsche Mittelstand und Familienunternehmen sind weltweit bekannt für technologisch innovative Produkte und die damit verbundene hohe Produktqualität. Anbieter kümmern sich um die verkauften Produkte und installierten Lösungen, damit sie mit hoher Zuverlässigkeit funktionieren. Kunden nehmen zwar die Fokussierung auf Produkte wahr und schätzen diese, sie sehen diese jedoch auch als zu teuer und zu starr an. Insbesondere im Projektgeschäft, in dem Anbieter oftmals von einem Expertenstatus und Empfehlungsmarketing profitiert, kann der Schuss nach hinten losgehen. Zusätzlich bringt der Eintritt neuer Wettbewerber die Anbieter unter Handlungsdruck.

Anbieter sollten sich intensiver und strategischer als bisher mit ihren Kunden auseinandersetzen und das Unternehmen kundenorientiert führen. Die längere und ressourcenintensive Presales-Phase vor Kaufabschluss macht die Analyse des Kundenwertes erforderlich. Start: bei richtigen Kunden, mit denen sich langfristig profitable Geschäftsbeziehungen aufbauen lassen. Umgekehrt bedeutet das, sich auch mal von Kunden zu trennen. Bedürfnisse von Zielkunden müssen gut verstanden werden, sodass sich individuelle Nutzenversprechen und Differenzierungen herauskristallisieren lassen, die den Kunden überzeugen. Über eine differenzierte Zielkundenbearbeitung sollten Umsatzsteigerungen und eine Erhöhung der Vertriebseffektivität und Vertriebseffizienz erreicht werden.

Essenziell: das fundierte Verständnis von Kundenbedarfen, -erwartungen und Kaufentscheidungskriterien. Die Analyse von Kundenwert, -potenzial und -bedürfnissen wird relevant. Über Kundenbefragungen kann Transparenz bei Buying-Center-Strukturen, deren Entscheidungsprozesse und Kaufentscheidungskriterien sowie auch deren Customer Journey geschaffen werden. Individuelle Lösungsangebote lassen sich auf einzelne Kunden zugeschnitten erarbeiten. Eine Kundensegmentierung auf Einzelkunden ist wichtig. Kundenindividuelle Value Proposition erhöhen die Auftragschancen: Welche Lösung bieten wir für die identifizierten Kundenherausforderungen an? Welchen messbaren und belegbaren Nutzen erhalten die Zielkunden – konkret? Was differenziert uns aus Kundensicht zum Wettbewerb? Eine individuelle Customer Journey-Planung ist im Projektgeschäft die Voraussetzung für eine Differenzierung.

3. Neues Leistungsportfolio entwickeln –Serviceleistungen im modularen Baukasten ergänzen

In vielen Unternehmen existieren organisch gewachsene Portfolios, deren Logik sich teilweise weder den Anbietern noch den Kunden erschließt. Kernbereiche werden nicht systematisch weiterentwickelt, Randprodukte verschlingen mehr Ressourcen als geplant – Verschwendung! Im Maschinen- und Anlagengeschäft nimmt der Druck zu: mit den Leistungen wird kaum Geld verdient, Service- und Ersatzteilgeschäfte werden immer wichtiger. Projektdienstleister und Beratungsunternehmen suchen vermehrt nach Möglichkeiten, wiederkehrende Einkünfte zu erzielen. Die veränderten Einkaufsanforderungen im B2B Projektgeschäft, z. B. Kostenoptimierung, Durchlaufzeitreduzierung und Synergierealisierung werden durch die Krise teilweise weiter verstärkt. Die Gesamtbewertung der Projekte rückt in den Vordergrund, alle direkten und indirekten Kosten relevant.

Ansatzpunkte dafür, sich im Projektgeschäft zu differenzieren, sind vielfältig: In der Pre-Sales-Phase können technische und betriebswirtschaftliche Beratungsleistungen den Kunden im Erkennen individueller Lösungsmöglichkeiten unterstützen. Betriebswirtschaftliche Dienstleistungen, z. B. Finanzierungs- und Leasingangebote können für die Auftragsvergabe entscheidend sein. In der After-Sales-Phase können beispielsweise technische oder Beratungs- und Schulungs-Dienstleistungen einen strategischen Erfolgsfaktor darstellen. Attraktive, eventuell auf einzelne Kundenbedürfnisse individuell zugeschnittene Dienstleistungen bieten Schutz vor Imitierbarkeit, Differenzierungschancen sowie eine Stärkung der Kundenbindung.

Was kann getan werden? Die Neusortierung des Portfolios – Eliminierung oder Ausbau von Bausteinen. Die Erstellung eines Business Case, der aufzeigt, wie eine neue Struktur mehr Profitabilität und Umsatz bringen kann. Die Schaffung einer individuellen Kombinationsmöglichkeit der Bausteine des Leistungsportfolios bei der Projektakquise. Basis hierfür ist die Produktportfolioanalyse pro Kundensegment sowie eine Gap-Analyse nach Auftragsbestand pro Leistungskategorie. Oftmals stiefmütterlich behandelt werden Servicepotenziale, das Segmentieren von Kunden unter Servicegesichtspunkten, der Ausbau des digitalen Serviceportfolios und der Vertrieb von Service. Die Planung des Leistungsportfolios pro Zielsegment (Baukastenprinzip) als Basis; der Einsatz von Produkt- und Dienstleistungs-Konfiguratoren als Kür: Kunden können das Portfolio nach einem Baukastenprinzip individuell selbst zusammenstellen und an ihre Bedürfnisse anpassen. Die Kenntnis der Zielkunden sowie deren Bedürfnisse eine grundlegende Voraussetzung für den Erfolg.

4. Neue Prozesse etablieren – Zukunftsfähigere Organisationsstrukturen schaffen

Die Vermarktung und das Erbringen von Leistungen im Projektgeschäft erfolgen aufwendig über mehrere Phasen und über einen langen Zeitraum. Die Grenzen zwischen der Angebots- und tatsächlicher Leistungsphase verschwimmen oft. In vielen Unternehmen ist die Aufbauorganisation funktional ausgerichtet, durchgängige Vertriebsprozesse existieren selten. Von einzelnen Mitarbeitern ist es abhängig, wie Kunden vertrieblich bearbeitet werden. Defizite in den Angebotsprozessen sind an der Tagesordnung: Kein Sales Funnel Management, viel zu lange positive Signale und keine Frühwarnindikatoren zwingen die Vertriebsleitung dazu, unter hoher Unsicherheit ohne exakte Steuerung des operativen Vertriebs zu arbeiten. Das Akquisitionsverhalten der Anbieter ist häufig passiv. Die Auftragswahrscheinlichkeit unter diesen Rahmenbedingungen häufig gering, in Krisenzeiten aufgrund des verstärkten Wettbewerbs noch geringer.

Insbesondere im Projektgeschäft wird die Profitabilität maßgeblich von der Gestaltung der Abläufe im Vertrieb beeinflusst: Identifikation von Verkaufschancen, systematische Leadgenerierung, ein strukturiertes Opportunity-Management, die effiziente Gestaltung der Angebotserstellung und Auftragsbearbeitung sowie ein professionelles Service- und Beschwerdemanagement sind entscheidend. Richtlinien zur Angebotsklassifikation und –bewertung, eine stringente Priorisierung für die Anfrage- und Angebotsbearbeitung, ein abgestimmtes Vorgehen zur Angebotsbelegung und Verhandlungsvorbereitung sowie die Einführung eines professionellen Vertriebs-Controllings. Das Customer Relationship Management zwischen den Beschaffungsvorgängen, die oftmals längere Zeiträume auseinander liegen (Diskontinuität der Geschäftsbeziehung), für die frühzeitige Erkennung neuer Verkaufschancen und somit der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen relevant. Lean Management-Ansätze als Differenzierungsansätze.

Die Aufgaben und Wertschöpfung in der Akquisephase sollten regelmäßig analysiert, eine Kundenprojektorganisation aufgesetzt und der Einsatz eines Key Account Managements für werthaltige Kunden geprüft werden. Die Einführung eines aktiven Vertriebs mit dem Ziel, frühzeitig eine Problemidentifikation bei potenziellen Kunden zu erreichen – Stichwort „strategische Einstiegschancen vor der Ausschreibungsbeginn finden“. Hierbei die Nutzung aller zielgruppenrelevante Kanäle – Webseite ist Pflicht, Soziale Medien und Plattformen werden wichtiger – sowie die Bereitstellung aller relevanten Informationen für die Mitglieder des Buying Centers. Die Kommunikation wertorientiert im Sinne eines Value Sellings entlang der gesamten Customer Journey Marketing, Vertrieb, Technik und Service verschmelzen, bauen beim Kunden auf seiner Customer Journey Vertrauen auf. Voraussetzung: Kenntnis der kundenindividuellen Customer Journey.

Die verschiedenen Rollen des Vertriebs sind sicherzustellen: Als Botschafter mit dem Ziel, das vom Interessenten / Kunden gefühlte Risiko zu minimieren und das Vertrauen des Buying Centers zu gewinnen (die Produktion der Leistungen erfolgt erst nach Vertragsabschluss); als lösungsorientierter Berater innerhalb der Kundenprojektorganisation, der dem Interessenten eine passgenaue Lösung bereitstellt; als Completer, der Kunden individuelle Business Cases liefert und mit personalisierten Value-Propositions schnellstmöglich zu einem Kaufabschluss kommt.

5. Bestehendes Geschäftsmodell überprüfen – Neue Geschäftsmodelle testen

Sich teilweise disruptiv ändernde Kundenbedürfnisse und -präferenzen stellen ein Risiko für alt etablierte Geschäftsmodelle dar. Es finden Veränderungen in den Branchen, im Informationsfluss sowie in den Planungs- und Entscheidungsprozessen statt. Digitale Technologien verändern das Einkaufsverhalten grundlegend, sie bieten gleichzeitig wertvolle Informationen über Interessenten und Kunden. Neue (digitale) Geschäftsmodelle entstehen. Branchenfremde Wettbewerber können sehr schnell in Teil-Segmente eindringen, etablierte Anbieter unter Zugzwang geraten. Der ohnehin existierende Wettbewerbsdruck verstärkt sich in Krisenzeiten.

Etablierte Anbieter im Projektgeschäft sind gezwungen, ihr Geschäftsmodell zu hinterfragen: Welchen Nutzen stiften wir für Kunden und Geschäftspartner im Projektgeschäft? Durch was wird Nutzen erzeugt? Wie verdienen wir damit Geld? Ist unser Geschäftsmodell zukunftsfähig? Die Ansatzpunkte für eine Differenzierung sowie Schaffung von konstanteren und planbareren Umsätzen im Projektgeschäft sind vielfältig: Servitization – der Wandel von der Produkt- zur Dienstleistungsorientierung, Smart Services – Machine-to Machine-Services, Online-Beschaffung und -Auftragsabwicklung, interaktive Fernwartung und Fehlerbehebung, Ferndiagnose; All-in-One-Problemlösung – das Erschließen von angrenzenden Geschäftsfeldern beispielsweise durch cloudbasierte Dienstleistungen oder Software-Lösungen; Der Wandel zum Systemanbieter – das Schaffen eines Lock-in-Effektes der Kunden. Der Einstieg in den B2B eCommerce, dem Online-Verkauf von Produkt- und Dienstleistungsmodulen, wie Cisco oder GastroHero es im Projektgeschäft vorleben.

Eine Geschäftsmodell-Transformation ist komplex, insbesondere die zu einem digitalen Geschäftsmodell: Potenziale müssen verstanden, das Disruptionspotenzial für das bestehende Geschäft frühzeitig erkannt, ein zum Unternehmen passender Strategieplan erstellt werden. Bewährtes als Grundstein für die Transformation sollte beibehalten werden. Der Fokus auf den Kunden ist eine notwendige Voraussetzung, insbesondere im Falle eines mehrstufigen Vertriebs. Oftmals werden viele Ideen entwickelt, die teilweise schnell wieder verworfen oder in einer operativen Hektik umgesetzt werden. Auch in Krisenzeiten gilt es – eine Idee zu Ende zu denken. Zum Erfolg führt ein systematisches Vorgehen in dem Kunden und Interessenten mit in die Geschäftsmodellierung einbezogen werden.

6. Digitalisierungspotenziale erkennen und nutzen – Bestehende Tools prüfen

„Digitalisierung“ – Ein weitreichender Begriff! Häufig missverstanden, unterschiedlich interpretiert, in Familienunternehmen und dem Mittelstand oftmals hintenangestellt und in Krisenzeiten teilweise gehasst: „ich kann das Wort Webinar nicht mehr hören“. Die Krise beschleunigt die „Digitalisierung“ in allen Bereichen, legt die Optimierungspotentiale der Unternehmen offen und zeigt Chancen auf. Chancen, da die Kunden krisenbedingt offener für die Digitalisierung geworden sind. Die Digitalisierungspotenziale im Projektgeschäft sind vielfältig, z. B.

• • Nutzung digitaler Daten für die Analyse von Markttrends, Kundenwertigkeiten, Kundenpotenzialen, Produkterfolgen und Vermarktungspotenzialen
  • Einführung digitaler Produkte und Services
  • Steigerung der Prozesseffizienz durch Vertriebsautomation und / oder Nutzung von digitalen Tools (Videokonferenzen) in der Kundenkommunikation
  • Nutzung digitaler Vertriebsplattformen, z. B. LinkedIn, oder Positionierung der Produkte auf Marktplätzen.
  • Stärkung der zielgruppenindividuellen digitalen Kommunikation mit Kunden, Bereitstellung von Content auf den relevanten Kanälen
  • Bereitstellen von Online-Service-Portalen für Liefer- oder Leitungsstatus, für Wartungs- und Reparaturmanagement, Ergebnissen einer permanenten Zustandsüberwachung oder vorbeugenden Fernwartung, zentraler Eingang von Fehlermeldungen
  • Angebot von Produkt- und Dienstleistungs-Konfiguratoren in Kombination mit einer automatisierten Preisfindung inkl. der Generierung von Angebotsdokumenten
  • Einstieg in den B2B eCommerce, dem Online-Verkauf von Produkt- und Dienstleistungsmodulen

Wo fängt man an, wo hört man auf? Im Projekt- und Anlagengeschäft muss der Einsatz von digitalen Tools phasenbezogen geprüft werden. An den Stellen, an denen Kundennutzen und / oder die Verringerung der Kosten und hierdurch die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden kann, stellen Ansatzpunkte dar. Jedoch sollte das Augenmerk nicht nur auf neue Tools gelegt werden. Oftmals existieren in vielen Unternehmen Tools, z. B. ERP- / CRM-Systeme , die nicht optimal und vollumfänglich genutzt werden – diese bieten Effizienz- und Effektivitäts-Steigerungspotenziale. Von einem digitalen Fitness Check können digitale Marktstrategien, digitale prozessunterstützende Tooleinsätze sowie digitale Geschäftsmodelle und Multi Channel Strategien abgeleitet werden.

Basis der digitalen Transformation: Kundenzentriertheit – ein tiefergehendes Kundenverständnis hinsichtlich des Bedarfs und Nutzen sowie der individuellen Customer Journey.

Unabhängig davon, ob ein Unternehmen ein Gewinner oder Verlierer der Krise ist – in beiden Fällen gilt es, sich auf die Zukunft vorzubereiten. Die Krise beschleunigt die digitale Transformation und verändert das Verhalten von Menschen – Ihren Kunden – nachhaltig. Krisenverlierer im Projektgeschäft haben die einmalige Chance, sich zukunftsfähig aufzustellen – ggf. komplett neu. Krisengewinner sind gut beraten, parallel zum operativen Tagesgeschäft Wettbewerber und die Kundenbedürfnisse kontinuierlich zu beobachten, sodass das Change Management mit zukunftsgerichteten Maßnahmen frühzeitig initiiert werden kann. Im Sinne von „Für Veränderungen ist immer der falsche Zeitpunkt“ ist der Unternehmer jetzt gefragt, die Weichen für die „Zukunft“ zu stellen!

Viel Erfolg!

Ihr Thomas Kaleja