B2B Vertrieb ist nicht gleich B2B Vertrieb. Prozesse im Vertrieb in Abhängigkeit vom Geschäftstyp optimieren.

Erstellt am 19.08.2020

Ich weiß nicht, wie häufig ich es schon gehört habe. Den Spruch „Wir sind speziell!“. Ja, jedes Geschäft ist speziell, jedes Unternehmen, jede Branche, jeder Markt und jeder Kunde ist speziell. Speziell ist auch, wie Unternehmer und Vertriebsleiter die jeweilige Unternehmenssituation einschätzen und welche Schlüsse und Maßnahmen sie hieraus für die Marktbearbeitung ziehen. Jedes Unternehmen sollte seine Märkte spezifisch bearbeiten und versuchen, hierüber eine Differenzierung zu erzielen – ansonsten wären ja alle Angebote vergleichbar und lediglich der Preis würde zählen.

Bei all der „gefühlten“ Individualität existieren dennoch Geschäftstypen-spezifisch wiederkehrende Vertriebsstrukturen, Vertriebsrollen und vertriebliche Fokusthemen. Sich diese ins Bewusstsein zu rufen kann Sie dahingehend unterstützen, Ihren Vertrieb zielgerichtet und systematisch zu einem Wettbewerbsfaktor weiter zu entwickeln. In unserer Blogserie „B2B-Vertrieb ist nicht gleich B2B-Vertrieb“ zeige ich Ihnen für jeden B2B- Geschäftstypen jeweils sechs zukunftsweisende Handlungsfelder auf. Starten möchten ich die Blogserie heute mit dem Blog „Vertriebliche Fokusthemen in Abhängigkeit vom Geschäftstyp“.

Auch wenn Sie jetzt denken „Ich kenne doch mein Geschäft“, wette ich mit Ihnen, dass Sie den einen oder anderen Impuls für die Optimierung Ihres Vertriebs finden werden.


Viel Spaß beim Lesen!

Ihr Thomas Kaleja

1. Sales Excellence im B2B Vertrieb erreichen – One-fits-all-Strategie für alle Geschäftstypen funktioniert nicht!

2. Das Projektgeschäft – Vertrieb als Botschafter in einer sehr hohen Vermarktungskomplexität

3. Das Zuliefergeschäft – Mit dem Vertrieb als Kundenversteher zur Verbundenheit

4. Das Produktgeschäft (Industriegütergeschäft) – Der Vertrieb macht den Unterschied

5. Das Systemgeschäft – Der Vertrieb als Vertrauensbilder und Beziehungspfleger

6. Trend „Integrationsgeschäft“ – All-in-One-Problemlösung und der Vertrieb

 

 

 

1. Sales Excellence im B2B Vertrieb erreichen – One-fits-all-Strategie für alle Geschäftstypen funktioniert nicht!

Betrachten wir das Thema „Digitalisierung im Vertrieb“. Dieses wirft bei vielen Familienunternehmen die Frage auf: Was macht Sinn? Die Optionen scheinen unendlich zu sein. So unterschiedlich die seitens der Unternehmen eingesetzten Tools auch sind, so richtig ist es, dass die Unterschiede vorhanden sind! Denn B2B Prozesse und Vertriebsorganisationen unterscheiden sich – oftmals erheblich.

Das Zuliefergeschäft weist beispielsweise über einen Produkt-Lebenszyklus oftmals vier mehr oder weniger beratungsintensive Phasen auf, das Industriegütergeschäft – weniger komplexe Produkte vorausgesetzt – verfolgt das Ziel eines smarten Prozesses, den „1-Click-Kauf“. Die Schwerpunkte der Unternehmen variieren ebenso in der Vertriebsstrategie „Märkte, Kunden, Organisation, Vertriebskanäle, Portfolio“, wie auch in der Vertriebssteuerung bzw. im operativen Vertrieb. Immer sehr stark abhängig davon, in welchem Geschäftstyp das Familien- oder inhabergeführte Unternehmen tätig ist: Projektgeschäft, Zuliefergeschäft, Produktgeschäft oder Systemgeschäft.


Vertriebsmanagement hinterfragen, um Prozesse im Vertrieb gezielt zu optimieren

Viele Unternehmen sind organisch gewachsen und tuen, ohne lange darüber nachzudenken, das im Vertrieb, was sie tun, da sie das, was sie tun, erfolgreich gemacht hat. Jedoch hilft das Bewusstsein über die vertrieblichen Mechanismen in dem eigenen Geschäftstypen oftmals dabei, weitere Ansatzpunkte für eine Prozessoptimierung im Vertrieb zu finden – den B2B Vertrieb wieder einen Schritt in Richtung Wettbewerbsfaktor zu entwickeln.

Herausfordernd wird es für Familienunternehmen immer dann, wenn mehrere Geschäftstypen parallel betrieben werden (sollen): Beispielsweise, wenn ein Dienstleister im Projektgeschäft auf die Idee kommt, parallel Produkte verkaufen zu wollen: die One-fits-all-Strategie im Vertrieb funktioniert hier leider nicht und würde zum Misserfolg führen. Jeder Geschäftstyp weist andere Strukturen und Mechanismen im Vertrieb auf. Diese gilt es a) sich bewusst zu machen und b) für den jeweiligen Geschäftstypen systematisch zu verbessern. Basis für die Entwicklung von Sales Excellence – der Exzellenz in der strategischen und operativen Vertriebssteuerung. Ein Baustein dafür, eine führende Marktposition erreichen zu können.

 

2. Das Projektgeschäft  – Vertrieb als Botschafter in einer sehr hohen Vermarktungskomplexität

Kennzeichen des Projektgeschäftes: eine kundenindividuelle Leistungserstellung, der ein intensiver Vertriebsprozess vorausgeht. Komplexe Angebote für Investitionsgüter, die häufig nur einmal beschafft werden. Vorzufinden u.a. im Maschinen- und Großanlagenbau (Kraftwerke, Werkzeugmaschinen), in der Bauindustrie (Gebäude, Bahn, Straßen, Brücken, Flughäfen) oder auch bei Beratungsleistungen.

Das Ziel der Anbieter: Die Geschäftsanbahnung durch ein exzellentes Touchpoint-Management zu Ihren Gunsten zu lenken – selbstverständlich unter der Beachtung der Projektgröße. Hierbei ist die Qualität der Kundenkontakte kontinuierlich optimierend und die Quantität steigernd. Stetig auf der Suche nach dem frühestmöglichen strategischem Einstiegsfenster bei potenziellen Kunden.


Vertriebsberatung auf Augenhöhe

Schwerpunkte im B2B Vertrieb:

1. Die Vermarktungskomplexität verringern: die Vermarktungsprozesse strikt einhalten und die Phasen der Vermarktung und Leistungserstellung trennen; die Verantwortlichkeiten für die einzelnen Phasen klar organisatorisch zuordnen; die Vertriebsprozesse für die Kundenakquise einhalten; eine Kundendienst-Organisation bereitstellen; für werthaltige Kunden ein Key Account Management etablieren. ;

2. Erfolgsquote im Vertrieb maximieren und hierdurch die Belastung des Betriebsergebnisses aufgrund hoher Vorleistungen im Vertrieb minimieren: eindeutige Kriterien dafür festlegen, ob und wann ein Angebot unterbreitet wird – und diese auch dokumentieren; eine höchstmögliche Kosteneffizienz bei der Angebotserstellung sicherstellen, z. B. durch die Standardisierung der technischen Vorabklärung mittels vordefinierter modularer Checklisten;  einen separaten Angebotsprozess für die Kalkulation von Budgetpreisen initiieren.

3. Vertrauensbildung in der Akquise in den Vordergrund stellen: „Success Stories“, z. B. Referenzinstallationen, Case Studies, etc. zur Verfügung stellen; an relevanten Messen zu Demonstrationszwecken und Kontaktpflege teilnehmen.

Der Vertrieb sollte im Projektgeschäft als Botschafter agieren: sukzessive die kundenindividuellen Wünsche verstehen und eine Brücke zwischen den internen und kundenseitigen Interessen schlagen.  Ein Projekt ist für Nachfrager mit einem hohen Risiko verbunden. Der Vertriebsmitarbeiter ist gefordert, durch die richtige Informationspolitik das Vertrauen des Buying Centers beim Kunden zu gewinnen.
 

3. Das Zuliefergeschäft  – Mit dem Vertrieb als Kundenversteher zur Verbundenheit

Das Zuliefergeschäft - typisch für OEMs, aber auch andere Zulieferer, z.B. in der Automobilindustrie, Druckindustrie, Verpackungsindustrie, chemischen bzw. Prozessindustrie. Produkte, Komponenten, Module, Systeme oder Teile sowie verbundene Dienstleistungen werden kundenindividuell entwickelt und regelmäßig an Kunden geliefert. Eine gegenseitige Abhängigkeit von Zulieferer und Kunden entsteht.

Das Ziel der Zulieferer: Gebundenheit in Verbundenheit zu überführen. Zu unterscheiden: In-Supplier und Out-Supplier. Ziele der In-Supplier: ein zeitliches, mengenbezogenes und preisliches Commitment des Kunden erreichen. Ziele der Out-Supplier: frühzeitig ein strategisches Einstiegsfenster in eine potenzielle Geschäftsbeziehung zu identifizieren.


Vertrieb kundennah aufbauen

Schwerpunkte im B2B Vertrieb:

1. Die Nähe zum Kunden über die gesamte Zeit der Zusammenarbeit sicherstellen:  physische Nähe zum Kunden erzeugen, z. B. durch eine Außenstelle beim Kunden; Kunden elektronisch, z.B. durch EDI oder RFID an das eigene IT-System anbinden; intern eine abteilungsübergreifende Agilität sicherstellen, so dass flexibel auf Kundenbedürfnisse eingegangen werden kann.

2. Die Innovationskraft der Teams und Vertriebsmitarbeiter fördern: Funktionsübergreifende Teams bilden, Vertriebsmitarbeiter im Sinne von One-face-to-the-customer als alleiniger Kundenlead autorisieren; die technische Kompetenz der Vertriebsmitarbeiter fördern; bereichsübergreifende Ziele festlegen und somit die Steuerung und Motivation der Teams über eine gemeinsame „Incentivierung“ optimieren.

3. Mittels vertrauensbildender Maßnahmen den Lock-in-Effekt kompensieren: Best-Practice-Beispiele darstellen, z.B. Referenzen; Lösungskompetenz über White Paper oder Kundenworkshops demonstrieren. Parallel: Absicherung der hohen Investitionskosten auf Anbieterseite mittels eines Risikomanagements.

4. Die zentrale Rolle der Vertriebsmitarbeiter zwischen Anbieter- und Kundenunternehmen sicherstellen: Vertriebsmitarbeiter personalisiert und bedürfnisorientiert handeln lassen; das Agieren der Vertriebsmitarbeiter zwischen Kunden und internen Entwicklungsabteilungen fördern.

Der Vertrieb nimmt im Zuliefergeschäft eine zentrale Rolle ein. Als „Kundenversteher“ führt er den Kunden zum Abschluss und baut eine sehr enge und weitreichende Beziehung mit ihm auf. Der Schlüssel zum Erfolg: Aufbau von Vertrauen und die Kenntnis / das Verständnis der gesamten Wertschöpfungskette des Kunden! Der Einsatz eines Key Account Managements kann die Kundenbindung stärken.
 

4. Das Produktgeschäft (Industriegütergeschäft) – Der Vertrieb macht den Unterschied

„Das B2B-Geschäft wird B2C-artig“ – für kein anderes Geschäft trifft dies mehr zu als für das Produktgeschäft, hier das Industriegütergeschäft. Zu unterscheiden: weniger komplexe Produkte, z.B.  Roh- und Grundstoffe, Betriebsstoffe, Arbeitskleidung oder Standardbauteile für die Fertigungsindustrie (C-Teile), von komplexeren Produkten, wie z.B. Pumpen, Messgeräten, Sensoren oder auch IT-Hardware und -Software.

In Abhängigkeit von der Produktkomplexität: die Wahl der B2B Vertriebskanäle. Im Falle einer geringen Produktkomplexität liegt die effiziente Marktbearbeitung im Fokus: E-Commerce sollte im Vordergrund stehen, der B2B Vertrieb sowohl direkt über Online-Kanäle als auch indirekt beispielsweise über Webshops von Großhandelspartnern erfolgen. Weisen Produkte eine hohe Komplexität auf, steht die effektive Vermarktung durch Beratungsleistungen im Vordergrund - der persönliche Vertrieb ist zu priorisieren: einerseits direkt, andererseits indirekt z.B. über Handelsvertreter.


Auf die richtigen Vertriebskanäle setzen und den Vertrieb digitalisieren

Schwerpunkte im B2B Vertrieb:

1. Die Kundenbearbeitung standardisieren und hierdurch eine hohe Kosteneffizienz erzielen: Detaillierte Definition sowie Abgrenzung relevanter Prozesse, Rollen, und Verantwortlichkeiten; standardisierte und hoch automatisierte Kundenbearbeitungsprozesse; Segmentierung der Kunden; Vertriebsorganisation als Profit Center.

2. Sicherstellen, dass Nachfrager ohne Hürden auf das gesamte Leistungsportfolio zugreifen können: Kunden über E-Commerce und Kundenkontaktcenter anbinden; Produktdokumentation und Leistungsbeschreibungen für den Kunden einfach zugänglich machen; den Prozess von der Bestellung bis zur Auslieferung vollständig automatisieren.

3. Vertriebsmitarbeiter eng führen und somit die Effizienz sicherstellen: Zuteilung der Verkaufsgebiete und Segmentierung der Kunden seitens des Unternehmens vorgeben; den Vertrieb zur strikten Einhaltung der Kundenbearbeitungsprozesse verpflichten; Vertriebsmitarbeiter mittels messbarer Zielvorgaben, z. B. Anzahl Kundenbesuche, Umsatz pro Woche, etc. in kurzen Zeiträumen führen.

4. Gegenüber dem Wettbewerber über die persönliche Interaktion zum Kunden auszeichnen: Vertriebsmitarbeiter mit ausreichend Handlungsfreiheit und Entscheidungskompetenz gegenüber dem Kunden ausstatten; Geschäftsbeziehung nicht nur über den persönlichen Kontakt, sondern auch über die sozialen Netzwerke pflegen.

Der Vertrieb sollte sich als Repräsentanten des Anbieters im Kundenkontakt fühlen. Als „Differenzierungshebel“ kann der Vertrieb in einer Welt der austauschbaren Produkte und hohen Wettbewerbsintensität beim Kunden den Unterschied machen – ihn durch seine Qualität, Zielgenauigkeit und Effizienz in seiner Kaufentscheidung beeinflussen.
 

5. Das Systemgeschäft  – Der Vertrieb als Vertrauensbilder und Beziehungspfleger

„Lock-In“ – mit diesem Begriff lässt sich das Systemgeschäft treffend beschreiben: Kunden werden durch den Erstkauf systemisch an den Anbieter gebunden. Teilweise sichtbar, teilweise auch unsichtbar. Beispielhaft aufzuzählen: IT-Systeme oder Standardsoftware, z.B. ERP-, CRM- oder Shop- Systeme, modulare Systemlösungen im Maschinenbau, z.B. Robotersysteme oder Maschinenmodule in Kombination mit Wartung und After-Sales-Dienstleistungen, Beratungsleistungen mit modularen Beratungsangeboten oder auch Büromöbel-Systeme.

Herzstück im Systemvertrieb: Vertrauensbildende Aktivitäten. Zu unterscheiden: der Initialkauf und die Folgekäufe. Beim Initialkauf steht der Systemeinstieg des potenziellen Kunden im Vordergrund: Aktivitäten zur Verdeutlichung der Leistungsfähigkeit des gesamten Systems sind ebenso relevant wie das Signalisieren von Glaubwürdigkeit: Kein Kunde möchte nach einem Systemeinstieg z.B. von überhöhten Folgekosten überrascht werden! Beim Folgekauf steht der Aufbau einer langen Geschäftsbeziehung im Fokus. Die stetige Weiterentwicklung von auf den Marktbedarf abgestimmte Systemerweiterungen sowie deren Vermarktung sollten sichergestellt werden.


Ein erfolgreicher Vertriebsprozess setzt eine zielgruppenspezifische strategische Planung voraus

Schwerpunkte im B2B Vertrieb:

1. Kundenorientierung bereichsübergreifend gewährleisten: interne Zusammenarbeit eindeutig definieren; Vertriebsmitarbeiter mit ausreichenden Befugnissen gegenüber internen Geschäftseinheiten ausstatten; bereichsübergreifend Ziel- und Anreizsysteme verknüpfen; Key Account Management-System bei wichtigen Kunden einführen.

2. Kundenbezogene Schnittstellen im Sinne einer außerordentlichen Kundenorientierung optimal gestalten: Vertriebsmitarbeiter ausreichend Zeit für die Hauptaufgabe, der Koordination der Zusammenarbeit, geben; moderne Informations- und Kommunikationstechnologie für Teamarbeit einsetzen; bereichsübergreifende Ziele einführen.

3. Die Kaufbarrieren bei Kunden reduzieren: Fokus auf vertrauensbildende Maßnahmen setzen, z.B. „Success Stories“ bereitstellen; Potenzial für Kosteneinsparungen aufzeigen.

4. Mittels Risikomanagement den kostenintensiven Angebotsprozess überwachen und eine möglichst hohe Trefferquote und Kostensicherheit erreichen: eindeutige Kriterien dafür festlegen und dokumentieren, ob und wann ein Angebot unterbreitet werden soll; „Lead“ für die Angebotserstellung eindeutig regeln – Verantwortung im Vertrieb, Unterstützung durch Fachbereiche.

Der Vertrieb ist im Systemgeschäft als „Beziehungspfleger“ zwischen den beteiligten Unternehmensbereichen und dem Kunden zu sehen. Verantwortlich für die Koordination und Steuerung der einheitlichen Kommunikation zum Kunden im Sinne von „One Voice to the Customer“. Über ständige Pflege und Weiterentwicklung des Kontaktes stellt er eine längerfristige Kundenbeziehung und dadurch Folgekäufe sicher.
 

6. Trend „Integrationsgeschäft“ – All-in-One-Problemlösung und der Vertrieb

Welche Trends sind Geschäftstypen-übergreifend erkennbar? Gesättigte Märkte, zunehmende Wettbewerbsintensität, steigende Kundenansprüche, Globalisierung, etc.  – schon vor Corona waren es diese Trends, die den Druck auf Unternehmen und den B2B Vertrieb steigen ließen. Gemäß einer aktuellen Studie planen Familienunternehmen u.a. ihr Geschäft zu einem Integrationsgeschäft weiter zu entwickeln – das Angebot einer All-in-One-Problemlösung oder auf Deutsch: ihren Kunden alles aus einer Hand anzubieten.


Vertriebsstrategien im B2B haben viele Gesichter

Im Zuliefergeschäft stellt eine All-In-One-Problemlösung die Basis für den Erfolg dar – nicht nur bezogen auf die Technik/Produkte, sondern insbesondere bezogen auf die Komplettierung des Portfolios durch kundenspezifische Dienst- und Serviceleistungen.  Anbieter im Zuliefergeschäft sollten einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess für die All-in-One-Problemlösung aufsetzen und sich nicht immer von ihren A-Kunden treiben zu lassen.

Anbieter im Projektgeschäft tendieren in Richtung „Modularisierung“. Sie wollen Quasi-Standards bilden. Hierdurch einerseits Kosteneffizienzen schaffen, andererseits die seitens der Kunden wahrgenommene Komplexität reduzieren. Kein Kunde kann es beispielsweise verstehen, warum die Kalkulation von Budgetpreisen genauso lange dauern soll, wie die Kalkulation eines dedizierten Angebotes. Standards zu vermarkten, wie im Produktgeschäft und Systemgeschäft, ist anders als Projekte zu vermarkten – die Mechanismen wollen institutionalisiert sein, bevor der Erfolg sich einstellt.

Anbieter im Produktgeschäft (Industriegütergeschäft) und Systemgeschäft haben oftmals zwei Herausforderungen bei der Weiterentwicklung zum Integrationsgeschäft: einerseits das Bewusstsein zu erzielen, dass für Kunden mehr zählt als das Produkt/das System an sich; andererseits die Dienstleistungen und Serviceleistungen zu identifizieren, die relevant sind. Da eine All-in-One-Problemlösung mit dem Projektgeschäft gleichzusetzen ist, müssen Unternehmen im Produkt- und Systemgeschäft die Mechanismen des Projektgeschäftes verstehen und ihr Geschäft darauf abstimmen – hierzu zählt auch der Vertriebsaufbau.

Die erfolgreiche Weiterentwicklung zum Integrationsgeschäft, zu einem All-in-One-Problemlösungsangebot, setzt ein strukturell gefestigtes Basisgeschäft inkl. des jeweils zu fokussierenden, geschäftstypen-relevanten Vertriebsaufbaus voraus. Zu groß ist ansonsten die Gefahr, dass diese mit den zusätzlich notwendig werdenden, oftmals anders ausgestalteten Aktivitäten verwässern und hierdurch der Vertriebsprozess ineffektiv und ineffizient wird – der Erfolg ausbleibt.

 

Vertriebsstrategien in Familienunternehmen

Jedes Familien- und inhabergeführte Unternehmen ist speziell und jedes Unternehmen bearbeitet den Markt unterschiedlich. Obgleich der gefühlten Individualität existieren Geschäftstypen-spezifisch wiederkehrende Vertriebsstrukturen, Vertriebsrollen und vertriebliche Fokusthemen. Die Vertriebsrolle des Botschafters im Projektgeschäft, die des Kundenverstehers im Zuliefergeschäft, die des Differenzierungshebels im Produktgeschäft oder auch die des Beziehungspflegers im Systemgeschäft.

Basis für die erfolgreiche Weiterentwicklung des Vertriebs zu einem Wettbewerbsfaktor: das Bewusstsein über den (die) aktuell gelebten Geschäftstypen und über die erfolgsrelevanten Vertriebsstrukturen, Vertriebsrollen und Fokusthemen.  Eine Differenzierung erreichen Sie in deren individuellen Ausgestaltung sowie der Weiterentwicklung des Geschäfts in Richtung All-in-One-Problemlösung, dem Integrationsgeschäft.

Viel Erfolg!

Ihr Thomas Kaleja