VERSCHWENDUNG – DER BRANDKRUSTENPILZ IM B2B-VERTRIEB. NOCH NIE VOM BRANDKRUSTENPILZ GEHÖRT?

„Der Brandkrustenpilz zersetzt bereits in einem frühen Befallsstadium den zentralen Wurzelbereich und den unteren zentralen Stammkern von Laubgehölzen. Durch die weiterhin aufrechte Versorgung der Kronenteile über den intakten Splint wird der Befall zuerst oft gar nicht erkannt. Daher können vermeintlich vitale, als gesund angesprochene Bäume bei plötzlich auftretendem Wind unvorhergesehen brechen.“
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Genauso verhält es sich mit Verschwendung im B2B-Vertrieb. Alles scheint in bester Ordnung, doch auf einmal steigen die Reklamationen, fallen Kunden weg, reduzieren sich Umsätze, steigen die Vertriebskosten, gehen die Deckungsbeiträge zurück. Ein nicht sichtbares Risiko! In diesem Blog gebe ich Ihnen 6 Impulse zum Thema „Verschwendung im B2B-Vertrieb sichtbar machen“.

1. Der Vertrieb von B2B-Unternehmen im Bermuda-Dreieck: Nur Wertschöpfung zählt
Der Vertrieb von B2B-Unternehmen ist im Bermuda-Dreieck angekommen: Der Kundenbedarf steht mehr denn je im Mittelpunkt. Zeit wird zum Wettbewerbsvorteil, Geduld ist nicht mehr vorhanden. Abteilungsübergreifend müssen sich Pre-Sales, Sales und After-Sales- Vertriebsaktivitäten den veränderten Anforderungen stellen. Ein erhöhter Wettbewerbsdruck entsteht aufgrund der Digitalisierung. Diese bietet Chancen: mehr Umsatz im Verkauf, weniger Kosten in den administrativen Vertriebsbereichen. Neue Wettbewerber können mit dem Start auf der grünen Wiese diese Chancen nutzen und Vertriebsvorteile erzielen. Genau wie Unternehmen, die es aufgrund ihrer Agilität schaffen, die eingefahrenen und häufig verschwenderischen Vertriebsabläufe zu optimieren und zu digitalisieren. Der Fachkräftemangel ist ebenfalls im Innen- und Außendienst des Vertriebs angekommen. Neben einigen Spitzenverkäufern ist die Mehrheit an Verkäufern/der Verkäufer als „Durchschnitt“ einzustufen. Kombiniert mit den Erwartungen der Kunden, immer schnellstmöglich eine passgenaue Lösung für ihr Problem zu erhalten, bedarf es Veränderungen. Im Innendienst ist die Frage der stetigen Effizienzerhöhung bei gleichbleibenden beziehungsweise steigenden Qualitätsanforderungen zu beantworten. Die leistungsstärksten, produzierenden Unternehmen sind anscheinend besser darin, ihre (abteilungsübergreifend agierenden) Vertriebsteams mit Blick auf die Kundenanforderungen strukturiert arbeiten zu lassen. Eine derartige Effektivität erfordert die schrittweise Dokumentation der Vertriebsprozesse, Eliminierung von Verschwendung, die Ausrichtung der Vertriebsprozesse auf den Kunden und damit verbunden die Steigerung der Wertschöpfung.

2. Vielfache Verschwendungsarten: Ein Transfer aus der Produktion Allen Unkenrufen zum Trotz: Ein Vergleich der Verschwendungsarten im Vertrieb mit der Produktion ist möglich! Beispielsweise die „Überproduktion“: Es werden Informationen aufbereitet, Analysen und umfangreiche Kalkulationen durchgeführt, die kaum oder gar nicht genutzt werden. Wie etwa Besuchsberichte, in denen sich oft viele, nicht relevante, unstrukturierte Informationen ohne Mehrwert aber auch strukturierte und relevante Informationen befinden, die aber nicht von der Vertriebsleitung gelesen werden. Oder Wartezeit als der häufigste Effizienzkiller. Wartet der Innendienst beispielsweise auf die Rückmeldung von der Technik oder vom Außendienst, um Kunden eine verbindliche Auskunft zu geben, kann es zu Verzögerungen und Leerlauf kommen. Multitasking verschärft den Effekt – wenn sich ein Außendienst-Mitarbeiter aufgrund von laufenden Störungen immer wieder neu in ein Angebot einarbeiten muss, führt dies ebenfalls zu erheblichen Effizienzverlusten – im worst case auch zur Nichteinhaltung von Terminen und Auftragsverlusten. Ebenso lassen sich für „Überflüssige Bearbeitung“, „Fehler“, „Transport“, „Bewegung“ und „Bestände“ Beispiele finden. Der große Unterschied zur Produktion: Verschwendung betrifft das Informations-Management, den Informationsfluss und ist nicht direkt sichtbar.

3. Verschwendung: Der Brandkrustenpilz im B2B-Vertrieb
Verschwendung im B2B-Vertrieb ist vergleichbar mit dem Brandkrustenpilz.! Alles scheint in bester Ordnung, doch auf einmal geschehen unvorhersehbare Dinge, steigen die Reklamationen, fallen Kunden weg, reduzieren sich Umsätze, steigen die Vertriebskosten, gehen die Deckungsbeiträge zurück. Ein nicht sichtbares Risiko! Ursache und Wirkung: Dem Kunden nicht richtig zugehört, führt das zu einem Angebot, welches an seinem Bedarf vorbeigeht oder häufige Rückfragen verursacht. Die aktuelle Auslastung im Unternehmen nicht bekannt und schon werden dem Kunden nicht erfüllbare Termine zugesagt. Die Einsatzgrenzen der Produkte nicht bewusst, und dem Kunden werden nicht umsetzbare Produkteigenschaften versprochen. Eine mangelhafte oder gar keine unternehmensinterne Kommunikation oder Fehler bei der Übermittlung von Informationen führen zu Ineffizienzen in den nachgelagerten Vertriebsprozessen und somit zum Zeitverzug oder auch zu Reklamationen. Nichts Neues – oder doch? Neu im Sinne, dass dieses Thema bewusst wird. Vielleicht nicht neu, vielleicht bewusst und auch unterbewusst. Die Herausforderung der Unternehmen besteht in der Identifizierung von Verschwendung. Was in der Produktion augenscheinlich ist, zum Beispiel Produktionsprozesse, Materialien und Produkte, Transportwege, standardisierte Arbeitsinhalte, getaktete Sequenzen, finanziell bewertbare Bestände, Pull-Prinzip und Mitarbeiter in der ausführenden Rolle, lässt sich im Vertrieb nicht auf den ersten Blick erkennen: nicht sichtbare Geschäftsprozesse, immaterielle Informationen, Medien und Schnittstellen, Schwankungen hinsichtlich Umfang und Qualität, Variation, schlecht bewertbare administrative Bestände, eigenverantwortliches oder sogar verschwenderisches Arbeiten, Fehler aufgrund von Entscheidungsfreiheiten und kreativen Problemlösungen.

4. Prozessorientierung im Vertrieb: Für alle B2B-Geschäftstypen relevant
Prozesse im Vertrieb – ich höre schon Ihren (innerlichen) Aufschrei. Oder wie ein Vertriebsleiter es treffend formulierte: „Wenn ich nur das Wort Prozesse ausspreche, dann drehen mir die Mitarbeiter den Rücken zu.“ Solange eine Vertriebsorganisation ihre  Ziele erreicht beziehungsweise übertrifft, werden Verkaufszahlen und Deckungsbeiträge als Messgrößen im Vertrieb herangezogen. Bleibt der Erfolg aus, fehlt auch die Antwort auf die Frage nach den Gründen. Fehlende Transparenz in der Arbeitsweise der Vertriebsmitarbeiter führen dazu, dass die Vertriebsleitung einfach den Druck erhöht. Keine wirkliche Lösung! Welche Alternative bleibt, wenn die Optimierungspotenziale in der Vertriebsarbeit nicht sichtbar werden? Wenn keine Kennzahlen oder Indikatoren, die eine Aussage über die Effizienz und Effektivität der Vertriebsprozesse zulassen, vorhanden sind? Eine Studie des BenchMarking Center Europe aus dem Jahr 2017 hat ergeben, dass im Durchschnitt 81 Prozent der Hidden Champions Prozessoptimierungen im Vertrieb durchführen und sogar 26 Prozent auf Lean Methoden setzen – Tendenz steigend. Chancen erkannt und genutzt!

5. Prozessorientierung: Der jeweilige Geschäftstyp gibt die Relevanz vor!
Prozessorientierung.  Ja, aber nicht im Gießkannenprinzip. Die Relevanz der vorhandenen Prozesse gibt der jeweilige Geschäftstyp vor: Im Projektgeschäft (z.B. im Maschinen- und Anlagenbau) werden individuell erstellte Leistungen für einzelne Kunden vermarktet. Der Anfrage- und Angebotsprozess ist hier besonders relevant, da kundenspezifische Bedürfnisse im Leistungsprozess mit einfließen und längere Planungs- und Projektierungsphasen entstehen, bevor die Auftragsfertigung startet. Im Integrationsgeschäft (z.B. Zuliefergeschäft für technische Komponenten in der Automobilindustrie) werden industrielle Vorprodukte und die damit verbundenen Dienstleistungen in der ersten Stufe individuell mit Kunden gemeinsam entwickelt und im Anschluss daran in größerer Stückzahl regelmäßig an diese Kunden geliefert. Der Anfrage- und Angebotsprozess ist besonders relevant, da der Lieferant in die Wertschöpfungskette des Kunden eingebunden ist. Außerdem spielen Auftrags-Management, Service-Prozess und das Beschwerde- und Reklamationsmanagement eine wichtige Rolle. Im Produktgeschäft (z.B. Standardbauteile für Fertigungsindustrie) werden standardisierte Produkte auf anonymen Märkten vermarktet. Dieser Geschäftstyp besitzt eine strukturelle Ähnlichkeit mit dem B2C-Geschäft. Für diesen Geschäftstyp stellt der Vertrieb aufgrund der Austauschbarkeit der Produkte oftmals einen Differenzierungshebel dar. Markt-und Zielkundenauswahl, Leadgenerierung und –qualifizierung, Tourenplanung und Termindurchführung sind hervorzuheben. Das Systemgeschäft zeichnet sich dadurch aus, dass mehrere Leistungen, die miteinander in Zusammenhang stehen, nacheinander auf anonymen Märkten bereitgestellt werden (z.B. Standardsoftware, zu der in Folge Serviceverträge, Upgrades und Zusatzfunktionalitäten verkauft werden). Zusätzlich zu den im Produktgeschäft aufgeführten Prozessen ist im Systemgeschäft somit der Cross- und Up-Selling-Prozess zu betonen.

6. Wertstromorientierung: Das Unsichtbare sichtbar machen
Vertriebsprozesse sind wertschöpfend und verschwendungsfrei zu gestalten. Wie aber macht man Vertriebsprozesse transparent? Das Unsichtbare sichtbar? Das Zauberwort aus dem Lean Management heißt: Wertstromanalyse – eine Analysemethode für die Visualisierung von Informationsflüssen, mittels der die Prozesskette ganzheitlich aufgenommen werden kann. Wir sprechen an dieser Stelle nicht von ISO9001ff, sondern von gelebten und in der Zukunft noch zu lebenden Abläufen. Ziel ist es, für den betrachteten Vertriebsprozess den aktuellen Prozessablauf transparent darzustellen, ein Verständnis für den Gesamtprozess sowie für die vor- und nachgelagerten Prozesse zu erzeugen, die Prozessprobleme zu erkennen und Verbesserungsideen zur Vermeidung von Verschwendung zu erhalten. Der Vorteile der grafischen Darstellung, im Sinne des Kunde-zu-Kunde-Gedankens über alle Prozessschritte ohne Bereichs-, Gebäude- oder Kostenstellengrenzen, sind unter anderem: Möglichkeit zur systematischen Optimierung des Gesamtprozesses, die Förderung des Denkens in Prozessen und Transparenz über Abteilungsgrenzen hinweg, das Durchbrechen des Silodenkens, die Kostenstellenorientierung und das Bereichsdenken, wie es beispielsweise zwischen Marketing und Vertrieb besteht die Chance, nicht nur den Vertriebsbereich, sondern den Gesamtprozess ohne Schnittstellen zu betrachten und so eine ganzheitliche und übergreifende Optimierung zu erhalten und die Verschwendung inklusive Ursachen und Quellen zu identifizieren. Ein kritischer Erfolgsfaktor für die Einführung einer Wertstromorientierung im Vertrieb ist die Einbindung von Vertretern für betroffene Führungskräfte und Mitarbeiter in deren Erarbeitung der Wertströme. Immer im Kunde-zu-Kunde-Gedanken: vertriebsübergreifend!

Kunden bezahlen für einen aus ihrer Sicht einzigartigen Nutzen. Dieser Nutzen wird durch Wertschöpfung erzeugt. „Nichts Neues“,  werden Sie jetzt sagen. Stimmt! Jedoch verstärkt die Digitalisierung diesen Effekt noch. Gelernt aus Einkaufserlebnissen im Privaten – Amazon lässt grüßen – erwarten die Kunden auch im B2B-Bereich verstärkt eine individuelle Beratung, das Einkaufserlebnis, schnelle Abwicklung und Lieferung sowie eine nachhaltige Beziehung. Und er ist bereit dafür zu zahlen. Diese Zahlungsbereitschaft für einen einzigartigen Nutzen, aber auch der erhöhte Wettbewerb in Kombination mit dem Fachkräftemangel erhöhen den Druck auf Unternehmen, Verschwendung nicht nur in der Produktion zu vermeiden, sondern auch in den indirekten Bereichen – wie im B2B-Vertrieb. Einfach gesagt, jedoch schwer in der Umsetzung! Die leistungsstärksten produzierenden Unternehmen sind anscheinend besser darin, ihre (abteilungsübergreifend agierenden) Vertriebsteams strukturiert arbeiten zu lassen. Die Kundenanforderungen immer im Blick, die Verschwendung vermeidend und sich stetig verbessernd.

Über eine Wertstromorientierung lässt sich der Brandkrustenpilz im Vertrieb an der Wurzel packen. Packen Sie es an!

Herzlichst,
Ihr Thomas Kaleja

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