Kennen Sie noch die gute alte, analoge Waage auf Wochenmärkten? In die eine Waagschale legte der Händler die Äpfel, auf der anderen Seite tarierte er die Waage mit Gewichten so lange aus, bis sie sich einpendelte. Die Äpfel haben einen Kilopreis, der ihren Wert bestimmte.

Wert und Gegenwert – was sich so einfach anhört, ist es im Geschäftsleben nicht immer. „Wer ist Ihr bester Kunde?“ fragen wir Unternehmen und erhalten spontan eher selten eine Antwort. Denn wie soll das „Beste“ gemessen werden?

Unternehmen möchten im Hinblick auf die Bewertung profitable Kunden.6 Impulse zeigen, wie die Waage von Wert und Gegenwert ins Gleichgewicht kommt:

Wertige Kunden vorziehen heißt nicht, andere zu vernachlässigen

Eine auf Basis einer Kundenbewertung priorisierte Kundenbehandlung stößt häufig auf Gegenwehr. Der Außendienst möchte nicht seine liebgewonnenen (persönlichen) Beziehungen verlieren. Der Innendienst will allen Kunden helfen. Der Unternehmer möchte keine Verkaufschance liegen lassen. Es „menschelt“. Priorisierung  bedeutet nicht, bestimmte Kunden nicht mehr zu bedienen oder Kundengruppen nicht zu akquirieren. Einem Unternehmen stehen aber niemals genügend Ressourcen zur Verfügung, um alle Kunden gleichermaßen bedienen zu können.  In welche Kunden investiert ein Unternehmen wie viele Ressourcen? Empfehlenswert ist eine Aufteilung der vorhandenen Kapazitäten, sodass sich alle Kunden entsprechend ihres Wertes „ge-wertschätzt“ fühlen.

Denken Sie an die Zukunft

Wenn Unternehmen den Kundenwert bestimmen, greifen sie oft auf vergangene Daten zurück. Die mit Hilfe von Umsatzanalysen bestimmte Wertigkeit sagt nichts über das zukünftige Potenzial des Kunden aus.  Wie will ein Unternehmen auf dieser Basis die Ressourcen adäquat zuordnen? Unternehmen sollten zusätzlich das zukunftsbezogene Potenzial der Kunden bestimmen, das durch Cross-Sell, Up-Sell oder Wiederholungsverkauf zu erreichen ist. Dann können kundenspezifische Strategien und Maßnahmen entwickelt und umgesetzt werden.

Kundenwertigkeit –  es gibt mehr als Umsatz und Deckungsbeitrag

Es reicht nicht, einen (potenziellen) Kundenwert nur über Umsatz zu bestimmen. Kunden können über Imagewirkung oder als Multiplikatoren einen Referenzwert für ein Unternehmen darstellen oder sogar Ideengeber und Kreativpartner sein. Doch auch die „Betreuungskosten“ müssen berücksichtigt werden.  Es wäre nicht das erste Mal, dass ein nach Umsatz als Key-Kunde klassifizierter Kunde sich nach Berechnung aller Kosten als C-Kunde entpuppt. Ein Unternehmen tut gut daran, mit Hilfe einer Bewertungsmatrix die Werttreiber – im positiven und negativen Sinne – aufzulisten und einen 360-Grad-Blick auf den aktuellen und zukünftigen Kundenwert zu richten. Und nicht nur das. Kunde und Unternehmen müssen eine Sprache sprechen. Damit ist nicht die Muttersprache gemeint. Sondern – passt die Kultur des Kunden zu der des eigenen Unternehmens? Kann z.B. ein Dax 30 mit einem Mittelständler auf einer Ebene kommunizieren?

Mit Marktbearbeitung zu sinnvoller Kundenpriorisierung

• • Welche Möglichkeiten bestehen  für eine kundenwertabhängige Marktbearbeitung?
  • Sind alle Produkte in allen Ausprägungen für alle Kunden gleichermaßen relevant?
  • Ist es richtig, allen Kunden die gleichen Service Levels anzubieten?
    Der Preis kann abhängig von der Branche entsprechend dem Kundenwert unterschiedlich gestaltet werden. Der Vertrieb sollte nach Kundenwertigkeit aufgestellt sein (siehe Omnichannel-Vertrieb): Key Account Manager sollten (potenzielle) Key-Kunden bedienen und keine C-Kunden. Mit diesen Kunden sollten Unternehmen über die Strategie der nächsten drei  Jahre sprechen und vertrauliche Informationen austauschen – im Sinne einer langfristigen Kundenbindung. Doch muss ein Unternehmen dies auch mit einem C-Kunden tun? Wichtig ist, dass die Leistungen so angepasst werden, dass alle Kundengruppen das Wertangebot im Vergleich zum Wettbewerber als wertiger betrachten (siehe Wertangebot).

Alles getan – dennoch aus dem Gleichgewicht

Unternehmen sollten, um eine Balance zwischen Wertigkeit des Kunden und der Kundenwertigkeit zu erreichen, letztere regelmäßig überprüfen. Ungleichgewichten ist entgegenzuwirken. Sind Kunden nicht profitabel, gilt es Preise zu erhöhen oder Leistungen zu reduzieren. Hat ein Kunde Potenzial sich zu einem neuen „Star-Kunden“ zu entwickeln, sind laut „Big Step“ alle relevanten Ressourcen in diesen Kunden zu investieren. Bleibt die Entwicklung aus, da der Potenzialkunde etwa zu eng am Wettbewerber gebunden ist, heißt es, Ressourcen auf andere werthaltige Kunden zu fokussieren und den Potenzialkunden weiter zu beobachten.

Kundenwertorientierte Marktbearbeitung bedingt Führung

Der Wechsel zu einer kundenwertorientierten Marktbearbeitung geschieht nicht von alleine. Unternehmen, die damit starten, stehen vor einem „Change“. Zu enge Kundenbeziehungen zu C-Potenzial-Kunden müssen aufgebrochen werden. Dem Kunden müssen Alternativen geboten werden, die er als gleichwertig oder als besser erachtet. Preiserhöhungen zu kommunizieren  ist für viele Unternehmen eine der größten Herausforderungen. Es gilt den Vertrieb mit entsprechenden Argumentationslinien zu unterstützen. Trennung von unrentablen Kunden bedingt die Einbindung der Führungskraft und des Unternehmers: wichtig ist eine aus Sicht des Kunden plausible Erklärung, damit das Image des Unternehmens nicht leidet. Das Loslassen von liebgewonnenen Beziehungen ist ein Prozess, der begleitet werden will mit stetiger Kommunikation, Verständnis aber auch der notwendigen Konsequenz.

In einer Zeit knapper werdender Ressourcen ist eine kundenwertorientierte Marktbearbeitung umso wichtiger. Kundenorientierung um jeden Preis ist das „Happy Marketing & Vertrieb“ des Unternehmens. Das ist nicht zielführend, da nicht alle Kunden die angebotenen Leistungen gleichermaßen wertschätzen und endet in Verschwendung.  Das unbedingte Halten-Wollen aller Kunden kann für Unternehmen weitreichende Konsequenzen haben. Werfen Sie die richtigen Gewichtungen in die Waagschale.

Herzlichst

Ihr Thomas Kaleja

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